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王冬:《培训体系开发》
2018-06-04 2878
对象
培训经理、培训主管、企业中高层
目的
掌握培训管理体系的结构,以及组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系及评估体系之间的相互关系; 2.明确企业培训管理的重点与难点,掌握培训需求分析、制订培训计划、设计课程及开展培训评估的方法与技巧
内容

课程介绍:      培训管理取得了一定成效,可是上级领导或培训专员一换,培训又被打回原形;你精心做好的培训预算,上级领导层层“砍价”,培训经费少的可怜,让“巧妇难为无米之炊”;快到年底了,要做下一年度培训计划,相关部门却并不配合,无动于衷;做好的计划,实际操作中却困难重重,“计划没有变化快”;员工对培训“软抵抗”,部门经理称无能为力,领导说要坚决执行;培训有明显成效,上级却说一无是处,你想证明自己的成绩,却拿不出有说服力的数据,让你大伤脑筋……

     面临以上问题,作为负责培训管理工作的你,将又如何解决?参加对象:培训经理、培训主管、培训专员,企业中高层、内部培训师等。培训目标:


1.掌握培训管理体系的结构,以及组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系及评估体系之间的相互关系;

2.明确企业培训管理的重点与难点,掌握培训需求分析、制订培训计划、设计课程及开展培训评估的方法与技巧;

3.掌握建立培训目标、培训激励,健全和完善培训管理制度的方法。课程内容:


第一单元 培训面临的五大挑战

破冰:老鼠与米缸

挑战一:“知识传播者”转向“知识生产者”

挑战二:学习方式由“承袭式”转向“创新式”

挑战三:内容由“补缺型”转向“挖潜性”

挑战四:变“要你培训”为“我要培训”

挑战五:课程由“管理型”转向“经营型”

第二单元 构建培训体系的任务

什么是培训体系?培训体系的内容

企业发展与人才成长速度

显性培训成本与隐性培训效果

工作时间与培训时间的协调

培训的短期与长期任务的配合

领导、培训者与员工的“三心”

案例:不培训的是哪些人?

培训体系构建框架图

培训管理体系现状诊断

制造型企业员工培训特点

第三单元 强有力的组织体系

制订企业培训政策

领导挂帅的培训组织

案例:如何让领导参与培训管理?

培训管理员的培育

培训导师的选拔与作用

三级培训组织体系

制订培训目标与指标

培训的三大方向:知识、技能与态度

四种培训组织形式

第四单元 健全适用的课程体系

课程管理体系

普及型课程

基础型课程

提高型课程

选修课与必修课

常用课程列表

培训需求分析

组织与目标层面

任务与绩效层面

客户需求层面

员工与岗位层面

四种培训需求分析方法

案例:需求分析中的“选择题”与“填空题”

年度计划的编制与“反向确认”

季度/月份计划编制与操作

讨论:年度季度的缺陷及弥补

培训计划的包装与宣传

案例一:部队培养人才的启示

案例二:如何建立生产人才的“模具”?

年度培训费用预算

常见的预算问题

显性成本与隐性成本

预算的确定与审批

讨论:如何向领导争取培训经费?

课程五级评估体系

反应层面

学习层面

行为层面

效果层面

投资回报率层面

学员练习:五级培训评估的应用及适用范围

第五单元 讲师队伍的建立

内部讲师的甄选

内部讲师的培养

“马斯洛需求理论”下的讲师激励

讨论:如何组织内部讲师经验分享会?

选择外部讲师“三步骤”与“四误区”

外部培训机构的优势与劣势

课程选题与课程开发

教材设计、修订与美化

课程内容的精减与试讲

培训中的知识管理“三化”

第六单元 服务支持体系的完善

培训硬件系统与维护

培训信息管理系统建设

培训档案与培训报表

员工培训激励制度

物质激励与精神激励的运用

员工业余学习的支持与帮助

案例:如何评选企业优秀讲师?

外部培训申请与流程

外部培训管理制度

外部培训服务协议

分享:部分世界500强企业培训制度

培训结果的应用:与薪酬体系、绩效管理体系的融合

第七单元 常见问题及解决办法

如何解决员工参训热情不高的问题?

生产一线员工和驻外销售人员的培训时间如何安排?

如何让领导重视培训工作?

如何让培训效果更明显?

员工不愿意担任内部讲师怎么办?

培训内容和讲授都很好,但员工回到工作岗位没办法应用怎么办?

培训经费有限,领导要求很高怎么办?

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