许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，当领导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来激励下属，至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。这
简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。 3 建立执行构架，营造出执行的文化与流程 有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成
1 对“执行”的期望过高 当“执行”成为过热名词的时候，领导们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光，以为绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其实，大家都知
想一下，公司领导每年要参加多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划？计划没有落地，该怪谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是其他部门配合得不好？作为一个部门负责人对此都抱怨过，但惟独没有指责过
负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。 1 了解你的企业和员工 领导人必须时时以企业为
点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况--连他自己都分不清楚重点何在。管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。 4 跟进 执行力良好的
一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般。但事实上，由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸才此类陷阱里面，而使企业的执行力大打折扣。可见，如何才能
案例 总经理与董事长的对话片断。 片断一： 董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。 总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。 董事长：西班牙瓦布
②设定目标与计划 依据公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。 ③激励士气 人是情感的动物，心理上认同与喜
自检：针对上面提到的“教练式”管理，您有何见解？请结合实际案例说明。 3在公司的内部形成对立 在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在我们没有在意之间，潜意识里这种意识已经形成了，这也是管理者
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