每次召开销售人员会议时总有一些地区经理表现得不可一世，公司制定一些制度，他可以违背，甚至不屑一顾。

为什么呢?

因为他所负责的销售在公司中占很大的份额。

他认为：我的销售地区的销售额最大，我理所当然在公司享有特殊待遇。

反过来说，即使我不执行公司的制度，你又能怎样，你公司l／4销售都是我做的，你总不至于为了摆平我，而不要这个地区的销售吧?

不少企业的销售管理都遇到这种两难局面。

严格要求他们执行制度吧，又担心影响销售额。

而对于他们对公司制度的漠视，公司又不能不重视。

否则，就会在整个销售队伍中产生极坏的影响。别的地区经理就会说：“他怎么不执行，为什么要我执行。”

长此以往，队伍就会开始涣散，整个队伍的执行力就会大大下降。

让我们从源头开始，看看造成这种局面的根源所在。

根据行政区域的大小来划分销售范围。听起来似乎很合理，也从来没有人怀疑这种划法有什么不妥。

如果我们认真想一下，真的合理吗?

大小看似相同的行政区域在市场开发的难易程度、客户特征方面往往相差较大，有时甚至大相径庭。

广东地区、福建地区看似大小差不多，许多产品在广东要实现一千万销售就要比在福建容易得多，因为市场潜力不一样，他们要采取的销售方法和销售难度也不’一样，因此用同一指标考核销售业绩就不公平。

一个地区销售得好，签约的客户多，并不一定就是销售人员付出得最多。

一个地区销售额不大，也不一定就是这个地区的销售员不努力，而可能是销售的基础条件差。

划分销售区域的依据不应当是地理上的行政区域，而应当以销售潜力相当为标准。比如，我们可以把西北四省划为一个区，而把河北省划为一个区，因为他们在某个产品销售上潜力相当。

按照销售潜力大小重新划分销售区域，使所有区域都能产生大致相当的销售贡献，这样就好管理了。

按照硅橡胶市场潜力的特点，将最大的地区一分为二，变成两个地区。

这样每一个地区的销售潜力大致相当，就没有销售区域的大哥大了，也就不会产生自认为对公司有特殊贡献的人物了。

这样，各地区经理之间也就相对能平衡了，人员的管理也容易了。

同时，将一个销售潜力大的地区划分为几个小地区，也会有利于销售在局部地区做深做透，使每个局部地区都能为公司做出最大贡献，这是一举两得的方法。

销售区域重新划分以后，有些地区销售人员被提拔成为经理，他们的销售热情也会被调动起来。

而所有销售地区之间销售潜力相当，地区之间业绩的竞争又会激发每个人的潜力，因为谁和谁都能比一比了，大家的平台差不多，整个企业销售业绩的上升就是水到渠成的事情了。