管理层在内心为未来勾画出绝对美好的蓝图，但员工不知道蓝图是什么样，也就无从选择努力的方向，在这种情况下，如果管理者还希望员工在工作过程中能有强大的安全感，就无异于缘木求鱼了。我接触过不少负责为员工进行培训的部门经理，他们常常向我们倾吐自己工作中的困扰。某企业的孙经理告诉我这样一件事，在当年年初的工作会议上，主管人事的章总交代这样一个目标：第一季度，一定要为所有的老员工组织一系列管理培训。中层管理培训于是，这项工作就成为了孙经理第一季度的重要工作。不久后，几次针对企业中层干部的管理培训顺利结束了，但章总在看完了培训总结以后，把孙经理叫到办公室批评说：“你看，你的课程设置，你的人员选择，同我的要求相差很远，既没有实际的技能培训，也没有什么新的理念。小孙啊，看来你自己的管理能力也有待加强……”从办公室出来，孙经理说他完全是丈二和尚摸不着头脑，因为章总在交代目标的时候根本没有提到什么具体的要求，而当任务已经完成了，章总又提出了这么多的负面意见。因此，孙经理很不满地对我说：“其实，章总一开始就可以把要求说清楚啊，这样，省掉我很多麻烦，也能让效果更好。” 其实，孙经理的遭遇是不少员工记忆深刻的挫折，但作为矛盾的另一面，管理者往往没有意识到，他们草率的目标设定，显然违反了管理应有的原则，并因此导致了员工的挫折感和失望感。这种错误，对于管理者来说，往往一开始并不算多大的问题，因为问题的破坏力都隐藏在员工实际表现之下，只有长期的影响，才会让管理者最终发现，自己对于目标设定的方法错误，会导致员工工作效率和积极性的显著下降。采用 SMART 目标设定原则，就可以避免责任的模糊化。只有当管理者设定的目标能够让责任简单清楚，这样的目标才能称得上是有效而成功的。具体来说，该原则主要包括 Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time － based 这五个方面，也是管理者在为下属制定工作目标时应该记住的五项要点。Specific 意思是具体而明确的，体现在管理者布置工作的过程中，应该迅速列举出详细而准确的工作指标，不能模糊不清。明确具体的目标，是所有管理者在对员工进行管理时体现的重要特点。很多管理者之所以无法成功地保持员工的信心，其重要原因就在于自己设定和布置目标时过于模棱两可、似是而非，或者虽然自己内心清楚，却无法将目标有效传达给相关下属，结果导致员工忐忑不安地进入工作状态。比如，我见过有一家银行的客户经理在工作中反复向员工强调“增强客户意识”领导力培训。但是，当我具体向她请教这个目标的详细内容时，她又不能完全准确的表达了。对此，我建议，再给员工树立目标时，可以换一种表达方法，比如，减少客户的投诉率，过去投诉率是 2%，现在把它降低到 1%，或者，提升服务的速度，以前平均服务一个客户需要 3 分钟，现在降低到 2 分钟等等。当目标从大范围的描述减小到具体的项目、标准、措施、期限等等要求上，让员工看的更清楚，他们对于目标完成将更有安全感，更能妥善推进工作。Measurable 代表可计算的，指目标应该是数量化的，或者是可以通过对行为的记录或描述，来验证这些目标所实行的程度。通过这种衡量，目标会变得更加明确，而不再是模糊不清。反之，如果管理者为员工指出的目标难以正确衡量，员工自己就无从判断这样的目标怎样具体实现，究竟是否能算得上实现。比如，我经常在不同的企业团队中见到这样的误会，管理者问“这个目标的实现还有什么困难？”而让他没有想到的是，下属们的回答是“这个目标我们早实现了啊”。其实，这体现的正是目标没有数量化之后在团队内部沟通时很容易出现的不同意见，而追究原因，则在于没有给员工一个具体的可以衡量的分析标准。因此，在这方面，目标的设定一定要遵循“量化目标或者质化目标”的原则，使管理者与员工能面对一致而标准的目标，同时可以用度量的衡量方法去实现，从而杜绝在目标选定和设置过程中造成的概念模糊等现象。Attainable 代表可实现的。目标之所以得到确定，是为了让员工能够接受并贯彻实行，如果管理者交给员工的是一个很难实现的目标，或者是利用个人权威影响来让员工开始执行对他们尚且不确信可以完成的任务，那么下属将会对这样的任务怀有更多的恐惧和犹豫，他们会认为这是自己无法完成而被领导所强迫的。在不同的团队中，这种控制欲比较强的管理者都有可能出现，虽然现在这样的管理方式相当不受员工的欢迎，然而，还是有个性比较强的管理者不愿意对目标进行具体分析，而强加到员工身上。对此，管理者必须强调，目标的设置应该坚持让员工主动参与，在目标设定之前进行必要的沟通，使得即将布置的工作目标能够得到员工的理解，从而保证不会因为过高的难度导致员工因为对难度的恐惧而产生退缩念头。如果用一个教育学上的原理进行比喻，那就是要让员工们看到目标虽然如同悬挂在枝头的苹果，职业化培训但毕竟是跳起来可以摘到的，如果让他们眼中的目标犹如星星那样无法摘取，那么管理的方法可谓完全失败。Realistic 代表现实水平。对于团队和员工来说，目标都是现实的，可以用不同手段加以具体观察和分析。无法具体论证的目标是缺乏意义的，因为这种目标很难被放进长远目标的总体体系中证明它和其他目标之间的联系，也同样证明不了它和员工自身目标之间的关联。那么，对于这种过于单一的目标，员工产生相应的恐惧就不足为其了。曾经有这样一件事情在培训师中间流传：一家经常和广东、香港地区做业务的商贸公司的某位 HR 突发奇想，要为全体公司员工培训粤语，这让不少员工尤其是语言学习能力比较弱的员工感到相当担忧，最终，粤语培训的结果以很不如意告终。其实，HR 的设想是很不错的，但是他列举出来的目标缺乏现实相关性，员工们并不是每个人都去接触具体的客户，更不是每个人都能通过学习粤语而提高个人业绩和收入。由于这样的目标缺乏具体的相关性，员工们不少人是怀揣着害怕不参加而被扣除奖金的心理来参加培训的，同时更不了解这样的目标是否能达成，达成之后的意义何在。在这种前提下，指望员工能够通过这种学习自我提高能力和信心，显然不恰当，后来，这家公司把培训的人群缩小到负责接待和销售的员工中，并事先同他们进行了具体沟通，让他们看到学习粤语的真正作用和意义，很快，这样的目标就在员工的积极配合下实现了。最后需要提到的是 Time － based，它代表时限这个侧面。时限在现代化生产中相当重要，很多情况下，延期将会造成企业竞争力的削弱和管理者个人业绩的退步。因此，注重时限是管理者应该强调的目标。比如，不少经验丰富的成熟管理者都会要求员工在具体的时间点之前提交目标的完成情况，因而这个时间点本身也成为了目标。这种做法很好地避免了员工因为担心时间不够而产生的恐慌感，也起到了相应鞭策和督促的作用，更通过明确具体时间，让员工对情况有了如指掌的掌控感。因此，在目标的布置时，管理者要

设定好具体的时间限制，根据工作任务的实质内容推测出员工需要完成目标项目的具体时间，从而定期进行检查和督导，保证项目的进度，并能够随时掌握到项目进展的不同变化情况，以保证员工总是能获得自己及时的指导，从而确保员工的安全感不会因为时间关系而丢失在忙乱的工作节奏中。上述五个方面组成 SMART 的基本目标设置原则，秉承这样的原则，员工和管理者不仅能够站到同一个起跑线上，而且必然因为目标的明确，感到工作动力的强劲和工作热情的焕发，从而享受自己在团队内工作的归属感和安全感。

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