面对台风的战略选择与战略定力是“商人与农夫”成败的关键

白洪山   专注于企业转型模式创新与组织变革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

事件背景：联想与华为，两个中国IT界的世界500强企业，在2011年几乎同时进入智能手机市场，并将智能终端列为自己的战略业务，都投入了最精锐的人才队伍。但是，三年之后两家企业的市场表现却是天壤之别：华为手机作为市场中的高端品牌，2015年出货量超过1亿部，稳居中国市场第一、全球市场第三的位置；联想手机MBG业务2015年亏损30亿人民币，出货量约为华为7成，且品牌形象混乱，业绩持续下滑，前途未卜。

对于详尽的数据，市场上的信息铺天盖地，各位可以自己查。我们感兴趣的，是联想与华为手机业务不同命运背后的经营逻辑——中期结果为什么会这样？

——同是IT巨头，同样投入重资、悍将，面对同样的市场机遇，员工同样的努力拼搏，为什么结果会出现如此巨大的反差？

——差距的问题究竟出在哪里、是什么原因导致了这个差距？有没有什么规律性的逻辑、做法值得其他企业的高层们借鉴？

——撇开两个巨头的具体条件、具体业务，对于处于业务转型、组织转型中的企业，如何从此真实案例中获得经验和教训？

从企业转型竞争力本质的角度，借助《SVB》基本原则梳理、解读本案的成败得失，帮助各位获得本案例的一个清晰的逻辑框架，就是本文的基本意图。

不同命运背后的《SVB》逻辑。众所周知，企业竞争力的本质是全体骨干员工的行为实践与企业战略的要求协同一致，具体来讲，就是整个企业要做到“以战略为导向、以价值链为核心、以员工行为有效为主线”。当然，在《SVB》三个原则里面，战略决策的正确性是大前提，或者说，企业战略与市场机遇、竞争状况的有效匹配是首要因素；其次，在执行战略的过程中，企业的价值定位与价值链的“通、强、有竞争力”，决定了战略价值能否体现，决定了战略必须调整时企业的动态能力；当然，最终的市场竞争结果还是要体现在各级骨干员工的行为实践中，取决于大家是否在按照价值定位、价值链的要求产生出应有的效果。

（具体详细内容可参见文章：“企业执行力三原则”是怎么助力企业转型成功的？高绩效组织要求企业的三个层面协同实现《四正确》）

对于不同行业、不同背景的企业，其SVB的具体内涵、表现形式可以不同。比如，以“贸工技”模式起家的联想，其经营理念基因中可以多一些“商人”的精明，而以“技工贸”模式起家的华为，其经营理念中可能会多一些“农夫”的实在。当然，“商人”和“农夫”的经营模式都可以很优秀，但是《SVB》原则必须做到位，既不能够迷失在大风里成为“追风的商人”，也不能够成为罔顾市场中商机要求“蛮耕的农夫”。

在接下来的内容里，我们将分别从战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线三个层面，解读一下这两家企业手机新业务表现背后的种种原因。

一、在“以战略为导向”层面的差别。两家命运的差异首先就出现在战略问题上。从理论上来讲，这两家世界500强企业对于战略问题的重要性、方法的熟悉程度应当是不容置疑的，那么，怎么会在战略层面出问题呢？除了战略方法的问题，差异主要还是企业决策层对战略的意义的理解、战略的定力、和战略的耐心上。

对于几乎同时在2011年进入智能手机行业的这两家企业来讲，在2012年时都制定了明确的发展战略，都对发展自己的中高端智能手机的运营商市场、开放市场、国内外市场的出货数量、市场份额等目标做出了明确的规划。只是，除此之外，华为的战略更加深入了一些、清晰一些、逻辑更加严谨一点，大家对于战略的重要性的意义理解的更深一点而已。

对于华为来讲，很重要的一点是，对于要不要进入职能手机行业、进入哪些市场是有着自己清晰的战略考虑的，不仅仅是说由于智能手机市场很大、“台风来了“这么简单，因此，在战略的制定过程中大家考虑的就会比较细一点、深入一点。

第一，战略必要性问题。因为华为总部确定了“管道战略”，管道的终端就是智能手机，所以，智能手机是必须进入的，并不仅仅是个短线赚钱的问题；

第二，能力可行性问题。由于是多年B2B的背景，由于研发强项、成本弱项等都十分明显，要想成功就必须做中高价价位的精品，否则，就不可能实现任正非老板要求的“中高端、要赚钱”的基本要求。

第三，外部可行性问题。由于完全没有B2C的成功基础，甚至还有着过去多年B2C的失败教训（97年开始的高端电话机就失败过了），所以必须制定出明确的差异化战略，必须要对市场的机会、风险作出细致的思考，困难和问题的准备要更加充分，核心团队的组建工作、与相关人员的沟通工作就更加要充分一些。

在确认清楚了战略问题之后，本着“向不确定性要结果、向确定性要效益”的经营理念，接下来就是坚定、快速、高效地执行。因此，尽管过程中几代机型的尝试均是以“屡战屡败”收场，在出现了2012、2013年运营商给出大量采购低价机的大单子（几千万部）的时候，“老农夫”尽然能够有足够定力拒绝，坚持在自己选定的土地上、战略领域内埋头苦干，不为所惑；在小米开拓出新的电商模式的时候，能够及时抓住商机，推出自己的荣耀系列、“花粉”群体，进一步强化开放市场的江湖地位。

而观察联想的战略，则感受不同。尽管在2012年度也提出了明确的“1-2-3-4”战略模型，尽管也按照“定战略、搭班子、带队伍”的经营理念要求组建了由联想元老、骨干组成的核心团队，而且还具备多年PC机B2C的市场基础和成功经验。但是，在战略的必要性、可行性、坚定性方面，明显是准备的不够充分、理解的不够透彻、沟通的不够一致的。

因此，在开放市场比较艰难的时候，在出现了2012、2013年运营商给出大量采购低价机的大单子时候，战略的牵引、影响力就不知飞到哪里去了，大家一窝蜂扑在运营商的低端机上，更谈不上利用电子商务带来的新机遇，基本上是毫无战略定力可言，更谈不上“以战略为导向”的问题，“精明商人”轻易就变成了一个“追风商人”。整个团队没人顾及风过之后将会怎样，因为本身战略中就没有明确、共识过这些个问题。