在一次培训会上，我发现雨巢服饰的黄总满脸忧愁。据我对他的了解，黄总是个性格开朗，非常乐观的一个人，从他的脸上我认定他一定是有难解的事，从沟通中，我才知道，黄总的烦心事是来源于店铺的导购员。让我们来看一下黄总具体的烦心事都是哪些，也许你的门店也同样会遇到。 黄总原先是在服装批发市场做批发的，后来他发现批发行业利润是越来越薄，下游客户有"奶便是娘"很难有稳固的客户群。所以这几年开始做专卖，从一家门店现已发展成七家，销售也比以前上了规模，在外人看来，他的生意很是红火，那还有什么好忧愁的呢？问题就在这，自从企业转型开始做专卖，开第一家时，黄老板管理门店还算是得心应手，自己或老婆每天在店里打理生意，人员都是在自己的眼皮底下工作，谁做的好谁做的不好，自己都能看的清楚，当然店员的薪资也是根据自己的主观想法来定，没有管理制度和激励制度。虽然没有现代化的企业管理制度，但依靠黄老板的精明，生意一直稳步发展，，就这样黄老板的专卖店从一家、两家、三家、到现在的七家门店，企业也注册了公司，由于门店的增加，人员也增加了不少，每个门店都有一个店长，每个门店的导购人员也有3-5人，这样黄总的公司里也有35人，人是增加了，但黄老板发现自己管理精力跟不上了，店铺业绩有所下降，店员也是每天抱怨。大体上表现在以下几个方面： 　　1、店员销售不主动，买不买由你 　　2、老板在不在，明显的感觉到店员的工作态度不一样 　　3、员工工作没有激情，店铺缺少活力 　　4、每次发完工资，听到的都是抱怨声 　　5、有两个店长黄老板很是器重，工资开的高于同行竞争门店店长，但她们也准备离职 　　6、其他导购人员流动频繁，公司就是个人才培训基地。 　　7、店铺销售业绩平平，没有突破。 等等这些现象捆扰着这位黄老板，要说个人能力，黄老板可没的说，记得自己在管店的时候，每天都能做2万，而现在只能做1.2万.从中我们可以看到黄老板的企业是个典型的个人英雄主义企业。企业销售额靠一两个英雄担当，没有发挥团队的销售力，这样的企业发展下去很是危险。 　　根据黄总的企业现状，我当即给他开了剂药方--店员激励。（当然黄总的企业还有管理制度等问题，但目前最要紧解决的是导购的团队稳定及工作激情的提高）。 　　我们常说，对于员工的激励有正激励和负激励两种形式。 　　正激励特指对激励对象的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等具有正面意义的激励艺术。负激励特指对激励对象的否定、约束、冷落、批评、惩罚等具有负面意义的激励艺术。 　　两种激励需交互使用，不然很难达到效果。按照笔者的看法，正激励运用要多于负激励。 让我们来看一下我给黄老板开的这剂激励药方。 　　一、员工的薪资激励 在黄老板没有成立公司前，在还是只有一两家店铺时，你可以没薪资考核方法制度，你凭着自己多年的经验观察发放薪资，店员在那时即使有意见也很难提出，现在成立了公司，并且公司还在发展壮大，这时你还用原来批发的那套来管理肯定是落伍了，所以要想先稳定销售团队，首先就要建立一个公平、透明的薪酬考核制度，要让员工知道，在我这做，一个月你做到何种程度，你就有相应的薪酬给你。 店员的薪酬取决于那些呢？如图所示： 　　店员的薪酬应取决于工作绩效、工作表现、个人能力、发展潜力四个方面要素，至于何种因素所占比重高些，那要根据企业的具体发展战略、商品的生命周期、现阶段企业目标来定。 　　用在黄老板的企业那就是，因为公司是高速发展期，企业首先是需要稳定的销售团队、其次是能培养更多的店长来支持企业开更多的店铺；再次是要深挖员工的潜能，引导店铺导购积极主动接待顾客，促进成交。 那么黄老板的薪资考核里就要有这几个主要指标：1、销售额（事先设定好每个款的提成比例）2、根据每个导购人员销售能力的高低，给员工进行分级，级别不同，那么基本工资也相应调整。一般建议三级。3、根据在公司年份的长短，导购员有相应的年资增长。比如每年增加50元，以5年为期限。对于店长拿整个门店绩效奖。不设年资奖。4、导购能积极主动搞好货品陈列、门店卫生、对门店经营管理提出合理化建议的等等都给予加分，纳入员工考评当中。这样设定好每个因素在绩效奖金的比重，那么对员工的薪资就相对比较透明，员工的积极性跟大了。 　可以说薪酬激励是其他激励的基础，店员有了稳定的后方才能尽心尽力的工作。 薪酬激励不能单独拿出来使用，要能跟其他激励配合使用，效果会更佳。在这里我来跟大家谈谈对于店员的激励中比较常见的激励方法： 二、目标激励法 　　在现代人事管理中，我们能通过目标的设置来激发动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励他们的积极性。协助员工设立目标-不要让员工只感到自己是公司实现目标的工具,要让员工明白公司是自己实现目标的舞台。鼓励员工实现自己的目标。 　　设置目标应注意SMART原则： 　　（1）Specific--具体。目标是具体明确的，并且个人目标与组织目标一致。组织目标与个人目标可能是平衡一致，也可能发生偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力； 　　（2）Measurable--可衡量。一定要量化，切忌笼统抽象； 　　（3）Attainable--可实现。目标的难度要适当，要做到树上的果子悬到"跳一跳够得着"的程度，以激发进取心。过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果； 　　（4）Realistic--现实。目标要以结果为导向； （5）Time bound--限时。限定达成的期限。 三、工作激励法 　　工作激励法也是我们在店铺管理中常见的一种激励方法。通过激励让店员认同他们的工作性质，具体可以通过以下几个方面实施： 　　1、可以将按门店为单位，让每个门店相互竞争。比如销售额的评比、陈列评比、货品管理评比、团队协作评比等。让优胜的团队树立榜样，激励落后的团队。 　　2、安排给店员工作要有挑战性 　　3、增加员工的责任感 　　4、分享员工在工作中好的方法及技巧。 四、巧激励 　　荣誉激励 　　如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。 　　成就激励 　　最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是： 　　1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。 　　2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 　　3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。 　　4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。 　　兴趣激励 　　"工作的报酬就是工作本身！"管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。 　　参与激励 　　员工是企业的一份子，要让员工积极参与进来，共同为企业发展献计献策。具体有： 　　1．每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。 　　2．定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见。 　　关怀激励 　　"卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通"。要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是"驿动的心"。员工的需求也随着市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。 　　感情激励 如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖等。 激励、压力、动力并存，要让店员永远都感觉到有晋升的希望。 原载《服装经销商》杂志 张文平： 注册策划师、资深培训师、实战派营销专家、终端管理专家、“突破”理论的创建者，被业界誉为“市场爆破专家”，系中国营销管理网、全球品牌网、中国营销传播网、总裁培训网、中华讲师网、《销售与市场》、《河北酒业》等十几家专业杂志特约撰稿人或专家顾问团专家，首批入选《中国品牌讲师大全》。 10年的一线成功营销经验，具有企业高管，咨询顾问，经销商业主等多角度工作及视角，长期坚持将理论与实践相接合，强调务实营销，强调“实战、实效、实操、实用”的核心原则，切实帮助企业解决实际问题。 擅长领域：经销商管理、大客户营销、门店经营管理、加盟连锁体系的建设、招商活动策划、实战销售培训。 主讲课程：《门店可持续赢利能力打造》、《强势销售—门店业绩倍增销售技巧》、《KA破冰-高效KA渠道管理》、《经销商如何突破发展瓶颈》、《低成本营销成就中小企业》、《营销渠道建设与创新管理》、 张老师积极倡导：（5+3+2培训模式）即50%课前调研+30%现场教学+20%课后督导的全新培训模式，让课程更具针对性 联系电话：13735436568 E-mail:hzzwp001@yahoo.cn