华为的干部选拔标准

华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。

核心价值观是基础

对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

品德与作风是底线

在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？

绩效是必要条件和分水岭

大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。

什么是华为认可的绩效？有3条标准。第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。

在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。

能力是关键成功要素

对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。

首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，我们的领导力的要求。华为早从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。

领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。第一块是建立客户的能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。

对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。

为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。

不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。

另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。

华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。

高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。

华为的干部选拔程序

华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。

准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。

这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。

第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。

ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。

比如说中国地区部。中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。

AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。

建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。

评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。

审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。

第三个权利是否决权和弹劾权。是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。

党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。

华为的干部发展

华为在干部培养、干部的能力提升等方面，非常重视干部上岗的环节，即干部新进入到一个岗位，新任命到一个岗位，他的最初的角色调整、岗位的认知。

因为华为的干部流动性很大，有很多干部都是跨了多领域进行发展的。华为叫做干部的资质型发展，对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，那么华为还会单独给他们进行新干部上岗的90天转身计划。

这个是来自于领导力的一个非常有名的理论，是拉姆·查兰在《领导梯队》一书当中提出的：一个人在职业生涯的发展中，从最初独立贡献者，到成为整个组织当中最高层、首席执行官这个过程当中会进行7次转身。（预告：全球变革管理专家、当代德鲁克-拉姆查兰中国开讲啦！8月16日深圳，与您分享查兰最新变革研究成果，畅谈《数字化时代的企业转型与变革》。门票原价6800元，7月31日前报名仅3800元。报名请直接微信留言“查兰+企业名称+人数+联系手机+邮箱”）

其中最关键的是从个人贡献者到一线经理的角色转变，在这个过程中，管理者的自我认知、能力和时间的分配，都必须要进行调整，才能够适应新的岗位要求。

因此华为非常重视对于一线基层干部转身的过程，也开发了相应的基层干部在岗角色认知和实践的检验项目，这个项目里会进行核心价值观的学习研讨、角色认知的研讨，一共有一周的时间。之后会进行半年的在岗实践，然后再进行述职、答辩，合格的人才能够进行人岗匹配。

华为的干部选拔的独特做法：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为的干部队伍非常庞大，目前大约有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。

就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

干部流动频繁

一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，我们是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。

干部是公司资源

华为坚决不允许干部板结，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

能上能下的精神和文化

1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办了“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。

华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

问答环节

提问1：华为干部建设中的最大困难是什么？

王玲老师：我觉得干部制度体系的建设，相对来讲是比较容易的，真正困难的是在执行的过程中间，就是一些人为的因素。譬如我们讲到干部板结的问题。真正好的干部往往会被人为的藏起来，这个我相信在任何的组织、在任何的企业里面可能都会碰到这样的问题，好干部不想被别人抢走，所以为了要让优秀的干部、好的干部能够为自己所用，可能就会有各种各样的措施不让更高层面的组织来发现，因此我们想了很多的办法，就是怎样能够让这些基层的优秀的干部，能够涌现出来。怎么样能够让公司的高级领导能够去识别和发现、认识这些基层的干部。

一些实际表现不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也还有着或多或少的可用之处，对于了解他的领导来讲，可能会觉得惋惜，或者说这里面也不排除一些个人关系等等，最终可能这个干部又会在别的地方再次被使用。对于这样的情况，总体来讲得需要保证公司上上下下的整个干部管理体系的一致性，因此这其中也必不可少的需要去进行监查。

我觉得华为的管理体系，个人非常佩服两个方面：第一个就是华为管理体系的一致性；从70、90年代到现在，总共20多年的时间，华为管理基本上没有大的反复。没有说今天改明天拆，来来回回的变动系统。因此前瞻性的去进行顶层建设、顶层设计，并且坚定不移的执行是华为管理的一个非常成功的地方。

第二个方面，我认为华为的这种机制的设计让人佩服。譬如三权分立的机制，还有就是在选拔、评价人员，涉及到人员管理的过程中间采用集体决策，就是AT的决策模式，我认为这种设计都是非常先进和前瞻的。

提问2：华为的人才梯队是如何做的？

王玲老师：华为最初采用三级后备队、四级后备队这样的方式来进行中低层和中高层的干部储备。进行了一段时间之后，发现提前进行后备干部的储备，有利有弊。不利的一个方面可能是大量后备人才，在进行了培训之后，其实真正到有岗位需求的时候，反而得不到满足。

后来华为在2008年、2009年以后是借鉴了IBM的继任计划的方式，也就是对于目标岗位来进行干部的储备，是采用关键岗位群的方式。也就是说在华为公司内部的主要管理体系里面，每一个体系选择了不多的岗位，来进行整个岗位群的储备。譬如说在市场体系里面，就有大T部长和国家代表这两个关键岗位。像国家代表岗位数会覆盖上百个岗位，那么针对关键岗位来选拔人才。

有三级的后备岗位，通过这个过程，实际上是把在这些岗位上的任职者统一的作为后备资源池，当一个目标岗位出现空缺的时候，就可以从现在的，在这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，同时在能力方面也具备的人员，来进行选拔。

提问3：华为的干部体系和制度如何在其他企业落地？

王玲老师：我觉得不是什么问题。华为可能相对来讲组织比较大、干部的数量比较多，但是所涉及到的干部管理的这些方面，其实是任何一个组织、任何一个企业都需要的。譬如说干部的选拔标准的建立问题，公司需要一套一以贯之的、自上而下、在各个不同的体系共同的一套干部选拔的标准，这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部，是他们身上具有一些共同的特征。我认为其他的组织也需要华为这样的做法。

比如干部选拔的程序由什么组织来进行，譬如干部的提名、审核，以及评议还有这过程当中会不会设置一些否决的环节等等，我认为这些都是共同的，还有包括像“千人计划”这对于相对小一些的企业来讲，可以做成人才盘点的方式，这也是可以移植的，总体来讲，我觉得这些方法应该都是可以用的。