企业家或者其他管理者总是希望多授权少管事，只要工作能正常运转也落得轻松。一些管理学家或者善良的培训师也告诉企业管理者：管理者不在场的情况下，企业照样运转良好，就是管理很好，否则，就是管理还没有上台阶。企业管理者听了大师们的教导，回光返照自己的企业或者部门有没有做到这一点，对照后结果发现并没有做到在自己缺位的时候，工作能良性运转。不仅如此，而且管理者的下属还抱怨他们没有很好的授权，搞得管理者里外不是人。更有甚者一些管理者放弃了独立思考的习惯，形成了固有的观念，即不授权就意味着管理落后。我在开展企业管理培训的时候，有时候侧面询问老板授权的程度如何？老板们异口同声地告诉我，他们很好的授权了！无论实际情况怎样，他们都会很敏感的咬定已经很好的授权了。我可以郑重地向管理者宣称，在绝大多数情况下，管理者根本不可能授权，无论是从理论还是实践上都有充足的理由证明——授权在大多数情况下是不能成立的！古今中外的国家、军队、宗教、非营利组织的好的管理者，几乎都是不授权的，大多大权独揽，而国家或组织动荡的时候，往往是管理者权力被侵蚀的时候。相对稳定和压力较小的国家等组织尚且如此，更何况充满竞争、存在很大不确定性、时刻变化的企业，管理者又怎么可能授权呢？授权不是敢不敢想不想的问题，显然是能不能的问题。 尊敬的德鲁克先生很聪明，他对授权的说明很符合逻辑性：在自己干和其他人干这项工作效果一样的情况下就应该授权，否则不能授权。我们知道德鲁克先生是管理实践学派的代表人物，但是这里他对授权的论述符合逻辑却并不怎么切合实践。因为在实践中很难出现自己和其他人干某项工作，效果或效率一样的情况。 让我们回顾西蒙先生对管理决策的论述，绕开他比较复杂的模型，可以简要的将他对管理决策过程或流程的论述（无论是程序化还是非程序化决策）归纳成三大步骤：1、情报收集阶段；2、决策方案设计阶段；3、决策方案选择和实施阶段（可参阅明茨伯格相关书籍）。如果从逻辑上分析，情报收集阶段的管理者倘若能够与被授权者完全共享情报的话，才可能出现授权的基本条件。被授权者在后两个阶段是否有很强的设计和选择能力，那还是后话。在企业管理实践中，每位管理者都有自己的情报通道，这些通道很难与其他管理者完全共享，信息不能完全共享，也就失去了授权的前提条件。若盲目授权就存在风险。级别越高的管理者的情报来源越具有独享性，共享程度更加低，因此老板授权的风险是最大的。 举例：老板的情报收集通道是内外全方位的，而这些情报通道大部分不可能通向下属，因为老板的大部分情报是通过口头即时沟通获取的，他不可能完全向下属复述一遍。这就导致下级管理者无法完全理解老板的决策，往往只能盲目照办，提不出好的建议，被老板认为能力不强。常常听老板自豪（也可能犯愁）的说——我公司的中层干部老是跟不上我步伐。其实不是下级管理者能力不强，是信息没法共享，老实说同一个时代谁又比谁聪明多少呢。反之，假设一位生产经理领导的生产部，经常不能按时向客户交货，老板和其他经理也很难完全知道原因，因为生产经理的情报通道也具有自己的独享性。通常的情况是经理们在例会上互相推诿，老板没有办法落实最后的责任人。 综上所述，我们可以得出结论：管理者的授权基本是不可能的。管理者的心思应该放在如何选拔自己信得过而且能力很强的下级，实施有选择的分权（当然信息系统也要分出去）；而不是研究本该自己干的工作如何授权。显然分权要有很大的魄力，管理者既想授权又想控制是不现实的。 认命吧，老板注定是非常忙碌的人，别指望当甩手掌柜。 章炳焕 2011-6-18宁波