当当网“闪电计划”与六西格玛管理文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 今年5月15号，当当网对外宣布推出“退款0等待”服务，称网友今后在当当网购物时如果需要退货，只要在指定周期内提出退货申请，客服审核后就能足不出户，享受到当当快递员上门退货并现场退款的“退款0等待”服务。然而，显然，当当网失言了。12月初，数位顾客向媒体投诉，在当当网上遭遇退货等待服务问题，其等待时间之长久，用“路漫漫其修远兮”来形容不为过。一位李姓消费者表示，其退款足足等待了两个月。 当当网不仅仅在退款这一环节南辕北辙，甚至还会私自取消消费者已经付过款的促销货品订单。7月28日，当当网挂出阿迪达斯的一款运动鞋，原价680元现价一元，此事在网上迅速流传，引发抢购，部分客户下单购买了上百双运动鞋，次日，不少下单客户发现订单被取消，或接到当当网电话称缺货；8月3日，有网民发现当当网一款三星手机110元出售，原价1100元，一小时后，该商品价格被更正，但已有多位网友下单，随后，订单被取消；8月9日，当当网举行亲子图书抢购活动，原价200元的亲子图书套装以50元左右的抢购价出售，所以很多网友在零点即守在电脑前等待抢购，有消费者称，一直守到凌晨六点多补单，可在早上八点过后，部分网友陆续称订单被取消。 据不完全统计，在儿童图书促销活动中，目前已知的被取消订单总额超过200万元，这意味着，经销商和当当网“让利”约700万元。针对10天内3次违约事件，当当网给出赔偿方案，送出价值不等的礼券，但被“乌龙”的客户并不买账。目前，已有1700多名购书消费者表示将参与维权，300人缴纳立案费用确定立案，8人成功立案。 祭出促销的大旗，完全可以理解，但以牺牲顾客满意度为代价实在是下下策，在这三次促销活动中，当当网报收7美元左右，创IPO后股价新低。针对10天内3次违约的情况，当当网给出的答案是“网络系统出错”，系工作人员标价失误所致。我们相信，这种失误绝不是当当网高层有意为之，很明显，这是搬起石头砸自己的脚。 年中时，当当网就宣布启动“闪电计划”，称预备停止百度搜索广告投放，转战物流以提高用户体验。著名企管专家谭小芳老师 表示，决心虽有，做起来并不易，流程梳理、服务标准化也许如“愚公移山”，当当网应该在流程和服务上引入六西格玛管理方式，把顾客满意度、退款速度等指标设定为六西格玛，严格推进多个六西格玛项目。 既然我们谈到了六西格玛管理，那么，什么是六西格玛呢？国内权威的六西格玛管理研究专家谭小芳老师 表示，六西格玛(6sigma)是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，六西格玛意指接近于零的缺陷率/次品率。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学中用来表示总体标准偏差(StandardDeviationofapopulation)，即一组数据的差异程度(Variabilitywithinagroupofitems)。"差异"(Variation)越大，则"标准偏差"值越大。 比如，你买了三件尺寸相同的衬衫，如果有两件衬衫的袖长偏短一些，而第三件长一些，我们就说，这三件衬衫存在着"差异"。这说明了什么？说明衬衫厂的制作流程不稳定(Notstable)，制作出的衬衫袖子一会儿长，一会儿短，没准儿(Inconsistent)。那么它们算不算次品？这取决于顾客怎么看(顾客的看法就叫做顾客之声VOD-VoiceOfCustomer)。假设标准袖长是80cm，而这三件衬衫的袖长分别是78.1cm，79.3cm和81.3cm，如果客人认为误差1cm以内不算次品，则三件中有两件是次品。如果客人的标准是1.5cm，则次品数变为一件。 但是如果衬衫厂的制作流程足够稳定，产出的每件衬衫的袖长都稳定在80cm(我们说具有一致性-consistent)，则不管客人的标准是什么，次品率都是零，百分之百满足客人要求。在实际生活中，做到次品率为零是不可能的，只能尽量接近为零。那么究竟做到多好算是很好？那就是做到六西格玛的程度，也就是说，一百万个产品或服务中，只存在3.4次缺陷，即合格率是99.99966%。如果只做到三西格玛，则合格率就是99.332%，或者说，一百万个产品或服务中，存在66800次缺陷。 著名企管专家谭小芳老师表示，六西格玛的管理方法就是通过调查客人之声VOC得知客人对我们产品或服务的期望值(对缺陷的判断标准，或者说关键质量因素CTQ-CriticalToQuality)，然后用6sigma的理论和工具优化业务流程(比如采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进)，提高产出一致性，使每一次的产出都尽量接近期望值，降低差异（这样sigma值也较小），降低缺陷率，最大限度地满足客人需求(Customersrequirement)，从而达到更高的客户满意度。 另一方面，达到6sigma标准的企业，由于出品质量极高，不仅大大降低了次品和返工带来的成本，而且有可能通过流程的优化节省大量的人力物力和财力(比如由于制作过程一致性高，就可以不设质量检验环节，以及其它一些类似的我们称作"隐藏工厂"的非增值但有耗费的环节)，这样带来的成本的降低大约会占到销售额的10％-25％，相当于为企业凭空增加相应份额的收入。 早在20世纪70年代，摩托罗拉公司受到日本公司严峻的挑战，决定提高产品品质。1986年建立了六西格玛的概念并在全公司推广六西格玛质量改进项目，取得显著的成效。从1990年到2001年，整个六西格玛项目给摩托罗拉带来的成本节约达到190亿美元，摩托罗拉通过自己的六西格玛业务开发团队(从事六西格玛项目培训、咨询和实施的团队)，向其客户、供应商和渠道合作伙伴提供该管理方法、项目指导和系统支持，并为他们带来了丰厚的经济效益的回报。 由于摩托罗拉公司运用六西格玛获得了巨大的成功，于是GE公司在学习摩托罗拉公司经验的基础上，从1995年起开始在全公司全面推行六西格玛实践活动，取得了前所未有的成绩，并牢牢占据了本行业领先的地位。其他公司如ABB、福特、柯达、西门子、诺基亚等公司陆续开始导入六西格玛管理方法后，也取得了可喜的成绩。现在，几乎所有的财富500强企业已经实施或正在实施六西格玛管理法。 谭小芳老师认为，六西格玛管理作为一种管理哲学，是在韦尔奇的领导下，在GE逐渐完善并得到发扬光大的。在GE，六西格玛管理通过团队来实施，实施对象为流程。源于全面质量管理的六西格玛管理，到了GE实施时，不再局限于产品管理，而是把能为企业产生效益的各个环节都作为管理对象，包括产品流程和与其相关的支持性流程。 GE曾经提出“六西格玛：从客户出发，为客户服务”（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）的口号，说明六西格玛管理以顾客的满意为准则。这里的顾客既指最终产品或服务的消费者，又指针对上一个流程的下一个流程。就是说，通过整个流程让顾客满意，通过上一个流程让下一个流程满意。六西格玛要通过减少误差波动，不但降低误差率，而且实现用户满意。 自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B-TO-C网站亚马逊（Amazon.com）等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略。 虽然六西格玛源于对制造业的改进与控制，但它也适用于服务行业，如金融、宾馆、医疗、运输等等。这是因为服务并不单单指热情的服务态度和整洁的服务环境，更重要的是服务指标，如更短的服务周期，更少的客户等待时间，更小的服务错误等等。服务六西格玛仍然以客户为驱动点，但是基于服务业与制造业行业特征的不同，服务六西格玛更加聚焦于流程，是一种全过程的管理。根据服务质量的特性，服务六西格玛以改善服务质量指数等关键质量参数为目标，以DMAIC为系统方法测量并分析关键要素，以优质服务为手段实施持续改进和控制，达到减小波动、提高效率以及实现顾客的满意和忠诚。 这些相对于某个有形产品的规格来讲是软性的，但是同属于质量的范畴，同属于企业竞争力的重要因素。解决这些问题恰恰是六西格玛的拿手好戏，也是六西格玛所要致力完善化的。此外，广义的“服务”概念不仅指服务行业，也包括财务、人力资源、总务、供应链，甚至市场营销等诸多制造业内部的非直接生产部门，因为“服务质量量化”的概念可以贯彻到企业的“每个角落”。 在中国大地上，六西格玛由最初的星星之火，业已成为熊熊的燎原之势，并被越来越多的企业奉为发展的圭臬和制胜法宝。“工欲善其事，必先利其器”。随着全球经济一体化步伐的加快，中国企业要想在国际市场上纵横捭阖、有所作为，就必须整合自身资源，提升自身系统整体实力。“人无完人，金无足赤”。生存的压力、缩小与世界重量级企业的差距、将企业做大做强的雄心、加强管理队伍的国际化等诸多问题，自然就成了横亘中国企业发展的“瓶颈”。而六西格玛就是解决这些难题的强大利器！ 关于六西格玛的推进，在我们国家虽然时间并不太长，但也是一个发展的趋势。特别是最近三年，发展很快。在发展中我感觉困难还是挺大的。我觉得最大的困难还是文化！我们国家由长期的计划经济转变为市场经济后，这种导向是不是建立起来了，这也是一个过程。所以六西格玛它是顾客导向的一种改进。假如没有这种顾客意识的话，它很难去调查顾客的需求、满足顾客的需求。另外，科学管理的态度中国人比较习惯“差不多”、“大概行”等摸棱两可的思维。这不是一种科学管理的态度。 比如说，海尔在六西格玛推进过程中，也存在一些客观的问题：持续改革意识还需要加强，因此导致了六西格玛在部分阶段推进缓慢；对于人的经营不够系统，集团内部的带级水平各不一致，导致集团各下属单位的推进成果差异较大；整个六西格玛变革组织还有待于完善，部分组织及组织职责的正规化还有待于加强；由于前期的导入大部分属于借助外部力量（咨询公司）来进行，对于符合海尔本身文化的六西格玛氛围及技术还有不足；因整个集团数十个下属单位，所以有多家咨询企业参与，导致现在各下属单位在技术方法论及理解上亦有偏差；集团下属单位的中高层管理人员的执行力度缺乏，对于六西格玛的团队机制支持不够，导致了海尔同样存在一些形式化的内容。 现在企业之间的竞争有满足标准到让顾客满意。还要超越竞争对手，更让顾客满意。因此在这种情况下，企业必须有一种差异化的优势，这样才能超越竞争对手。我觉得通过六西格玛的实践和应用，在提高产品质量、工作质量、经营质量方面它能创造一种更高的水平。但据我了解，国内企管界人士不少人对于六西格玛，会望而生畏的。 然而，自称是六西格玛狂热信徒的韦尔奇，对此有一个最简单的解释。他强调，六西格玛不是一大堆统计图表，不是艰深的技术报告。他一语道破了六西格玛的实质：“六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动问题，并且要在你与顾客的界面上进行改进。”总之，谭老师认为，实施六西格玛是否有效，重要取决于这个企业的领导。一个企业的领导，他如果没有以顾客为中心的文化，他就不可能使企业的员工建立这种以顾客为中心的文化。当当网，你准备好了吗？