降低员工流失率不是企业最终目标

钱伯斯是赛仕软件人力资源部的副总裁。他会相当坦率地告诉你，评估员工流失的成本是在浪费时间。但是，他会非常关心绩效管理问题，而且愿意容忍员工流失所带来的成本及诉讼风险，以改善公司的财务状况。

按照行业标准，这家拥有近万名员工的软件公司的总体流失率是很低的。但是，如果把这一数字进行分割的话，就会发现这一总体比率掩盖了一个尖锐的事实，即在这里，员工的自愿流失率微乎其微，非自愿流失率却相当地高。2004年，赛仕的员工总流失率为6.34%，而2003年时还是5.06%。然而引人关注的现象是，这其中有三分之二的员工都是非自愿离职的，大约是通常情况的两倍。非自愿比率从2003年的3.28%上升到了2004年的4.15%。钱伯斯说：“员工的非自愿流失率在上升是因为我们现在更严格了。我们排除了制度上的障碍，并使经理人员明白，我们需要的是可用之才。如果员工无法胜任工作，我们就得请他们走人。”钱伯斯认为，公司2004 年实现了15%的营收增长，正反映了他针对员工流失情况所采取的绩效驱动方法是正确的。

一心降低员工流失率的做法在前些年十分流行，这加深了人们认为员工流失是个烧钱机器这一概念。于是，降低流失率本身便成了一个最终目标，与业务结果毫不相关。然而，在今天的业务环境下，企业需要了解流失所产生的资金成本是多少，又要弄清它给企业带来的利益所在，而且还要控制好谁去谁留的问题。赛仕对员工的严厉态度是在网络泡沫破灭时，大量新鲜血液注入公司后形成的。当时，这600名高质素的员工刚被另一家公司裁员下来，赛仕随即将之纳入麾下。这些新人的加入使公司某些方面的绩效标准提高了不少。而非自愿流失率的增长反映了公司对那些不合格的新员工、未能达到更高绩效标准的现有员工采取了解聘的政策。钱伯斯说：“我们考虑过强制排名措施以及其他办法，但还是决定让经理人来决定是否开掉绩效很差的员工。我们的确砸碎了束缚经理人行动的公司制度上的枷锁。最大的枷锁是和预算有关的。一般情况下，到了夏末我们的招聘步伐就会放缓。这时经理人就会担心，一旦他们辞退了某个员工后，就会失去这一职位名额。”人力资源部解决这一问题的办法是，和经理人讲清楚这些职位是会保留的。钱伯斯说，当需要解聘员工时，“人力资源部必须坚定不移地做正确的事，并帮助经理人处理好这一问题。我们为那些存在绩效问题的员工提供改进、提高的机会，而且我们还要使第三方调查人员或中介机构明白我们的这种做法。”80%的情况是，绩效落后的员工会有所改进，但是对剩下的20%，公司应该采取果断行动。

普华永道萨拉托加分公司的合伙人哈奇认为，大多数人力资源高管给经理人解聘低绩效员工的工作制造了太多困难。哈奇说：“高绩效公司每年都要看哪些人是垫底的，并会解聘掉排名最后的2%到5%。但是，大多数公司每年只辞掉1%的员工。解聘有绩效问题的员工是一件棘手的事情，所以它们都得等年景不好时再动手，将落后员工一股脑地裁掉。”这种做法弱化了公司应受绩效驱动的信息。在赛仕，钱伯斯利用员工流失来加强绩效文化。改编于自《世界经理人杂志》

这篇文章对我们有什么启发？作为员工的我们，如何提高自己是上策。作为管理者，要知道流水不腐与烂苹果的道理。