因为我自己是外企背景，所以会被问到类似这样的问题：在国企这些方法没办法用，即使用也是变了味儿的。

其实我的客户有很多是国企，包括航天军工、银行、电信…有些企业的项目化极为完善，比如航天（特别是风险控制），远不是IBM这种类型的商业化公司可以比的。

所以问题不在于是否国企，关键是在于“文化”层面。在很多垄断性企业中，项目化确实有阻力，并不是不重要，而是没有市场压力，没有人愿意给自己加“紧箍咒”，所以往往高层重视，但执行层面推不动。

那从项目经理的角度，哪些事情是可以做的？提几个建议大家讨论：

（1）      在国企，要花更大的精力在项目“需求”上。由于干系人关系的复杂，你必须要搞清晰，这个项目是谁发起的、为什么要做、对谁有利益上的影响以及如何找到“折中点”

（2）      在国企做项目，比的不是管理能力，而是“沟通”能力。

（3）      必须学会把“表面文章”做的更加到位（我从来没有说过表面文章不重要）

（4）      对很多问题来讲，“量化”是基础，但在量化的基础上，有时候适当“和一下稀泥”，未尝不可。

所以，只要是项目型的工作，方法论一定有它的价值，但把方法论落地的能力，不同的企业中所需要的技巧、能力一定是不一样的。

作者：项目管理培训师蒋昕炜

（问答环节的内容，多数是网友在微博、微信、门户网站上的提问，我个人的解答只是个人观点，非常希望能听到您的反馈和建议，好的观点我一定会帮忙转发，希望能够帮助到更多的人）