第六章：任职资格管理和应用
第一节：应用于培训管理
现代企业要获得有效发展，必须要配置符合战略要求的人才，企业获取人才的方式主要有两种：一种是按照战略对人才的要求，引进“短缺人才“，以快速满足企业发展对人才的需求；别一种方式则是依靠强大的培训开发系统自行培训制造人才，或者两者兼而有之。就目前企业普遍行为而言，通过自行培育满足战略对人才的需求已越来越受到企业重视。
所以，企业如果要自行开发与培养亟需人才，就必须建立有效的培训开发系统，并与人力资源其它子系统有效衔接。只有这样，才能发挥培训开发系统的先导作用，并有效满足战略对于人才知识结构、技能、素质和职业化的要求，才能真正发挥培训的作用。
而企业培训开发工作要做好，则必须与任职资格系统、职业化行为评价系统、潜在职业素质评价系统等形成有效的互动，只有这样才能真正使所开发的培训课程有的放矢。
下图是比较通用的培训学习体系模型：
整个培训学习模型包括三个层次，分别为规划、执行和评估三个层次。其中规划层面指要根据企业现在和未来的要求，挖掘培训需求，并且根据培训需求规划出培训供给，对培训课程和培训组织做出有效规划。第二层次是执行层次，指根据培训规划组织具体的培训措施。第三层次是评估层次，根据培训的实际效果实施培训检测与评估。同时评估的结果又将指导培训的规划。
一、企业培训现状分析
对于培训进行规划，首先要对企业自身的培训现状进行分析，只有找到企业培训中存在的问题，才能采取有针对性的措施给予有效解决。一家企业培训现状如何，通常可以从以下几方面进行分析和总结：
Ø 培训是否和公司的战略、文化和经营管理现状相吻合？
Ø 培训和员工的职业生涯和发展是否脱节？
Ø 培训组织和运行是否没有得到足够重视，培训效果很难显现？
Ø 对培训的产出和结果是否没有评估，对培训的认识是否存在误区？
Ø 培训和人力资源绩效管理以及其它模块是否有效结合啦？
Ø 培训体系和培训资源是否存在不足的现象？
从上述几个方面对一家企业的培训体系进行有效的剖析，就能发现企业培训体系、培训运行、培训效果等方面的短板和不足。
通过对众多企业培训现状的总结，中国企业大多部在培训上存在以下一些通病。
1、将培训等同于培养，对于培训的内容容易赶时髦，社会上流行什么课程就不加选择的组织培训，并且填鸭式培训占多数。为解决这问题需要明确培训需求，制定相应的培训规划。
2、培训的前瞻性不强。不能根据企业的发展战略和未来对员工能力的要求组织培训，而是出现了问题或为实现战略目标出现能力缺口时才组织培训，通常为事后培训或被动式的培训。这种情况通常是培训需求不明确或培训规划缺失所导致的。
3、因为没有建立任职资格体系或者有体系但没有实施有效认证，导致不清楚组织需要员工具备何种能力，更不清楚员工能力上的短板，这样导致培训的针对性不强，不能及时提升员工最亟需提升的素质和技能。
4、对员工的培训效果以及员工能力是否得到提升，缺乏必要的监督和反馈。
上述四方面存在的问题要解决，最根本的就是需要明确培训的需求，并且根据培训需求组织培训课程的规划。
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