小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起。

所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

   彭小东导师认为：人员冗杂，管理过度，流程繁琐，好高骛远。这些问题往往是所谓大公司才会有的“病”，如果是一个小公司患了这“病”，离关门也就不远了

一、不赚钱的员工太多

    企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。对于小公司而言更为重要。因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。

  对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。

   直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。

  间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。

   每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是小公司必须保证直接创造效益的创收性员工比例要高于开支性的员工。否则，小公司的盈利水平就要下降，或长时间处在十分微利的状态中，甚至陷于亏损的状态之中而不能自拔。

   问题是很多小公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，开支性的员工越来越多，而创收性的员工越来越少。直至出现领导比员工多的管理倒挂现象！

出现此种病症时，患病的企业会出现下列现象：

   每个开支性部门或员工的作用都显得很大，都会强调自己的重要性。企业老总还会感觉少了任何这些开支性部门或员工，公司就不像公司了；创收性的部门和员工反而成为是可以替代的、是企业受批评最多的，甚至成为裁员的重灾区；公司貌似员工很多，尤其是有官衔的员工很多，但遇上市场的机遇，盈利的项目时，甚至是创收性员工岗位需要临时顶替时，结果是能胜任的员工少得可怜，甚至没有。

    诊断：症状严重。企业不是发展不发展的问题，而是生存问题。建议，立即调整结构，增加创收性员工的比例，重视创收性员工的作用，提高创收性员工的薪酬。

管理箴言：创收性员工是企业产生利润的资本。

二、管理过度

    企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称，其作用毋庸置疑。对于小公司而言，一定要结合自身实际，量体裁衣的实施有效管理。反之会出现什么症状呢？先看一些现象：

  创收性员工每天都在填写各种报表，参加各种会议，使得他们没有充分的时间、精力、心情去从事真正的创收性工作。每每月度、季度或年底，企业业绩不好时。企业开会时，老总，开支性员工经常会“一针见血”指出，创收性员工素质不行，公司管理需要加强。于是继续加大开会力度，继续增加各种表格，继续细化管理；

   企业会议室，老总办公室利用率极高。市场人员、研发人员开例会，探讨会、交流会；管理人员，后勤人员天天召开各种专题会，讨论会，创收性员工、开支性员工一起召开老总训话会，总结会，找问题会等等名目繁多的会议。总之，公司会给人这样的感觉，大家几乎天天在会议中，老总天天在讲话中，企业陷于无休止的开会状态。显而易见，企业离市场，离客户越来越远了。更可悲的是，每每离开会议室，员工经常会说，又浪费了一上午（下午）时间，耽误我的工作。

   综观许多小公司老总和主要领导层，要么是从国企大企业、外资企业出来的，要么是开公司之前学习了大量企业管理宝典，取了许多管理经。潜移默化使之在日常经营过程中，也是照搬大企业、外资企业的“管理运作模式”，整日在谈论加强管理、管理出效益的理论，甚至希望大企业、外资企业的管理在自己现在企业得以重现，以体现自己过去的辉煌。最典型的表现是，一些小企业的老总，主要领导开会的讲话内容就是不断反复重温自己过去的经历和辉煌，提出的要求是让自己的员工按国际化、标准化、龙头企业的标准来管理经营现在的公司，而忘记了自己仅仅是一个小公司的实际。

  诊断：管理过度，外强中干，危险极大。建议：小企业，特别是刚开始起步的企业，首要问题是生存，稳定，然后才能考虑发展。因此要认清自己是谁，处在什么状态，采用务实的，适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是照搬大企业的管理模式，甚至采用大企业都已经抛弃的管理模式。

  管理箴言：管理必须以经营为基础，以经营为前提。管理过头，比没有管理更危险。

三、流于形式

 在现代市场竞争条件下，小公司至少应该做到，也是发挥优势的是流程简化避免时间和资源浪费在一些无谓的流程上，以期达到效益的最大化。小公司的特点是小，其优势也是小，俗话说“船小调头快”。这种对市场反应快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。

  难以理喻的是，很多小公司主动放弃自己“对市场反应快捷、响应及时”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不具优势、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营公司。往往此时，企业老总会美曰其名：正规化管理，这其实也是“病症二”的延伸。

 彭小东导师曾在一家公司做过调研。这家公司总共不足20人，在一“省代经销”的项目上：几乎每周都在下发修订最新的流程、制度、文件，并非常及时的召集员工开会学习、考核。结果是员工也不知道该如何执行那个流程，那个制度，那个文件了。背道而驰的是，明明在不断修订最新的流程、制度、文件，但是，每当“经销”出现问题时，反而找不到明确的责任者。甚至有些员工反而能利用这些经常变化，出新的流程等，推卸自己责任。

  在流程繁琐复杂的背后，其实是上面所讲的“创收性与开支性员工比例严重失衡”病症的具体体现：开支性员工（领导）太多，甚至是人浮于事。这些开支性的员工（领导）太多，他们必然要以拟制这样那样的规章制度，将简单的流程变得复杂，以期达到体现、彰显自己价值的目的。在流程繁琐复杂的背后还能体现出老板的长官意识，处处亲力亲为而带来的反复无常。

   诊断：形式至上，效率丧失。小公司应非常警惕这一现象。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大优势。公司员工，尤其是创收性员工的大部分时间、精力都将消耗在这繁琐复杂的流程中，此时，公司收获的是“作秀”，丧失的是市场和回报。

  建议：简化流程，直面市场。必要的流程设置的目的是为创收性部门和员工开辟创收，盈利的捷径，而不是为了监管、考核，更不能是为了体现开支性部门或个人的“价值”而“作秀”。

  管理箴言：快捷、高效率的执行是赢得市场的法宝。

四、多元化

   专业化和多元化发展是困扰企业发展的一个普遍问题。就小企业而言，其实就是专注于你熟悉的一项或者几项业务发展，还是来者不惧，什么业务也敢承揽的问题。

小公司之所以称为小公司，是因其实力弱，规模还很小，还不具备多项目，大面积开展业务的能力。但是，有相当一部分小公司被老总“远大抱负”或“见钱眼开”的极端功利思维所驱使，往往是全然不顾或是忘记了自己的实力和能力，无论多大的业务也敢拍胸脯，和自己业务沾边不沾边的业务都敢承揽。

  诸如，在一些小的策划、公关、会务类公司，无论你是什么级别，多大规模的策划、公关、会务等项目，他们都会表现出一种近似“无知胆大”的做派，做出“超出你想象”的承诺。再如一些软件研发类公司，全部人员相加也就是5、6人，就敢声称能做所有类型的软件，无论是财务管理，还是人力资源管理；无论是商超管理，还是酒店管理；无论是化工企业生产，还是纺织企业生产、……只要是你能提出“需求”，他们都能“完成”。更有甚者，一些服务性小公司，诸如上面所举例的小策划，小研发公司，在为客户服务的过程中，发现客户的盈利水平较高，就以为“我们既然能为你策划（如战略，品牌服务等），既然能为你研发管理软件等，我们做客户领域的业务当然也不在话下”，于是，想当然的“杀入”“客户”的业务之中。从与客户的服务，合作关系转化成竞争关系。

  上述情况在各个行业，各类小公司中都存在。小公司，大胆量、广领域，什么都敢做，什么都能做。由于这些小公司由于无视自己的“小”，没有聚焦自己的资源，没有打造，形成自己的核心竞争力，结果是，广挖坑，出力不少，效益不高。甚至是“黑瞎子掰玉米，掰一棒丢一棒，企业规模，企业效益原地打转。由于没有“深挖井”其发展结果可想而知。另一个“恶果”是，由于到处挖坑，致使公司业务宽泛，企业找不到发展方向，员工不知所措，员工跳槽率极高。

  诊断：小企业常见病，只挖坑，不打井；出力不少，效益低下。建议：对自己企业，对自己都要有清醒的认识，小公司应该有志向，有抱负，但是绝对不能把“挖坑”作为常态，作为自己有能力，有魄力的表现。要坚持做自己熟悉的，并坚持“挖井”，使企业逐渐形成自己的核心竞争力，使员工有清晰的方向感。

  管理箴言：一口井胜似十个坑，坚持做熟悉的业务，可以取得事半功倍的效果。

五、压力过大

  美国著名女企业家玛丽•凯•阿什曾说过：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与表扬。”能真诚表扬员工的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。而在对小公司的管理咨询中，经常可以发现，小公司的一些老总或高级管理层，喜欢给员工不断地施加压力，不断地批评他们。即使是效益不错时也习惯性的说，效益不理想，亏损了；在完成一项工作时，明明员工表现不错，可是还是要批评大家，有时还会逐一分析大家的不足，给予批评。

    问及老总为何这样做时，他们会说，要不断给予员工压力，给他们指出不足。员工只会从自己角度看问题，不会站在企业角度看问题。因此，经常给他们施压，经常让他们知道自己的不足，对企业，对个人都会有好处。问及员工时，员工会说，我们无论怎么做，老总就是哭穷，就是说企业不挣钱。无论我们多么努力，在老总或主管眼里就是不足+缺点。

员工流失严重，不求有功但求无过成为员工的座右铭。是患病企业的表现形式。

诊断：好的愿望结出了“恶”果。患病企业的老总或主管习惯将精力集中到那些不完美的地方，出错的事情上，并且很自然地对出错的人批评甚至加以惩罚。当然也有此类人，他们不习惯表扬别人，把对别人的表扬埋在心底，总是通过批评别人来“帮助别人成长”，其实这个想法和做法也是错误的，表扬与赞美比批评与惩罚带给员工的益处更大。

   建议：在实施积极压力的同时，多用表扬与赞美的这种“零成本激励方式”鼓励员工。

管理箴言：表扬与赞美可以塑造正确的行为，而批评只能惩罚错误的行为，并不能让员工学会正确的做法。而且，由于惩罚是管理者施加的，处理不好会削弱员工对管理者的信任。管理者施压的尺度掌握得好，员工接收到的压力就是积极压力，否则，就是消极压力！....(未完待续，更多精彩尽在彭小东导师的现场精彩演讲，彭小东导师：《不懂行销力，如何当领导》，《一本书读懂大数据营销》等畅销书作者，中国广告传媒培训导师，全球华人总裁卓越行销力导师，品牌竞合力暨切割领导力艺术创始人兼总教练；中华传媒行销力学院院长（筹），中国民营企业大学校长（筹）；媒网，行销力网创始人兼总顾问，中国广告销售神奇教练，中国传媒营销教父，曾有过个人一天签订三张广告销售合同，三个月完成全年销售任务等成功广告销售，传媒营销经历;现任香港行销力（国际）控股集团，行销力传播董事长，中华广告媒介行销力研究院长等职；行销力国际控股集团五大业务板块：品牌管理，广告传媒，咨询培训，资源整合，资本运作！五大品牌全球运营中心：行销力---行销问题到此为止！媒---传无疆，媒，达天下！核心竞争力---超越竞争对手的优势能力！总裁智慧---智慧.智造.智力！竞合力---竞争.合作.共赢！）