面对百年一遇的金融危机，许多企业都开始了裁员或间接性的裁薪。据不完全数据显示：这场全球性的金融危机所带来的影响是严峻的，世界500强的企业中也出现了许多的CEO被“下课”的消息，据权威专业人士预计：到目前为止，此次金融危机所造成的影响仍未见底！在2009年3月召开的两会上，国务院总理温家宝也曾明确表示：2009年是我国进入新世纪以来经济发展最困难的一年，国际金融危机还在蔓延，仍未见底。而对于伴随着中国的改革开放逐渐成长起来的中国的民营企业以及企业的老总来说，是近30年以来所面临的最大的一次挑战。许多民营企业老板面临着转产，甚至倒闭的危险，而此时，作为企业的人力资源系统又该如何做好对老板的影响呢？ 公司背景： Q公司是一家2001年成立的专业致力于家居照明产品的企业，老板是上个世纪80年代初期开始创业的“个体工商户”，主要从事家电行业产品上使用的机械开关、琴键开关以及智能开关等产品的加工制造，为美的、格力等知名家电企业供货，经过十多年的努力打拼，终于把企业做到了在行业有一定影响力。随着上游企业对供应链管理的系统化越来越强、越来越专业，在这种情况下企业想获取相对高一些的利润空间是非常有限的。正是基于这样的一种考虑：公司要想发展，就必须要走自己的品牌道路。 于是，在2001年，老板开始了事业的第二次创业，成立了拥有自主品牌的Q公司。经过近8年的艰辛，终于使Q公司在业界拥有了一定的影响力！ 根据公司的发展战略，公司计划在2008年底系统的启动国内市场。为此，在2008年，公司引进专业的管理顾问公司对公司的生产系统进行精益化生产运作的咨询，尤其是针对行业的特点，对公司的生产方式进行了调整，经过外部管理咨询公司和内部项目小组的努力，终于在2008年下半年完成了适合公司现状，且与公司现有资源匹配的生产精益化系统。目前，Q公司的生产精益化系统在行业内是处于领先水平的。 金融危机的不期而至，把正在处于发展的公司一下子推到了风口浪尖上。是继续执行公司的发展战略并做适当的调整，还是放弃原来的战略进而选择保守的守势以观市场的变化？作为战略设计者的人力资源部门该如何对老板进行影响呢？ 2008年底，人力资源部根据公司的内外部综合情况进行了分析，提出了“不增加公司人力资源预算外一分钱”的口号，明确了“取势·明道·优术”的工作指导思路，采取了以下几个方面的措施和方法来加强对老板的影响。 取势：取照明行业发展之势，用宏观形势影响老板。 为了更好的影响老板，人力资源部于2008年12月开始分阶段不间断邀请国家行业协会专家以及政府主管部门的官员来公司给公司的核心管理团队举办讲座和交流会。每次座谈会、交流会结束后举行学习汇报会，与会人员必须结合自己的工作职责，提出今后工作中的改善措施以及应对办法。这样就可以发挥团队的集体力量来影响老板。 比如说2008年12月底，公司年度经营会议召开。会议在总结过去的同时，主要的议题就是围绕“检讨现有的商业模式，发现新的利润区”来展开。人力资源部提出了“战略文字化、战略数字化、战略任务化”的工作指导思路，明确公司管理变革的基本思路。 经过一段时间的交流研讨，公司核心管理团队对整个行业进行了分析、总结。公司认为现阶段的中国照明行业主要有以下几个明显的特征： 1、照明产业总量的增长和外销的下降。 据国家统计局不久前针对主营业务超过500万元的照明企业的产销量进行统计发布的2009年1—2月份的行业统计数据：照明器具制造工业总产值为1128271万元，同比增长13.7%；照明器具制造工业的销售产值为2147848万元，同比增长12%；照明器具制造出口交货值累计为778488万元，同比增长-11%。这充分说明，国家刺激内需的宏观政策正在起作用。 2、有行业品牌无大众品牌。 经过近30年的发展，中国的照明行业早已是百花争艳的局面。但几乎都是行业品牌，形成让消费者熟知的大众品牌基本为零。 3、照明产业对产品质量缺少足够的重视。 在今年的3·15抽查中，广东节能灯产品的合格率不到15%。这对于在2008年经历过“毒奶粉事件”和“三聚氰胺事件”的消费者来说，意味着对品牌的不信任。 鉴于上述特点，如何确定公司2009年的工作指导思路和公司年度经营目标呢？Q公司的核心管理团队在老板的全程参与下，试着从以下几个问题来找寻答案： 1、公司竞争力和优势来源在哪里？ 2、与竞争对手的差异在哪里？ 3、怎样创造利润？ 4、时间上、空间上和规模上的目标允许吗？ 5、市场占有率等于利润率吗？ 6、客户多就等于利润多吗？ 7、产品多就等于利润多吗？ 8、┄┄ 这样，在人力资源部的组织下，管理委员会以老板--- 一个企业经营者的眼光、角度来审视金融危机下企业如何定位，也就是要决定Q公司在2009年应该提供什么特征的产品和服务来实现顾客的价值。 明道：明公司体系管理之道，用系统经营影响老板。 曾有人讲过这样一个故事：美国人喜欢玩桥牌，善于互相配合，讲究团队的能力；日本人喜欢下围棋，善于深谋远虑，讲究长远的目标；中国人喜欢打麻将，吃上家，盯下家，还得算计着对家的，讲究勾心斗角。 这个小故事从某种角度上反射出公司系统运作的必要性、必须性。那么，明公司体系的系统化之道又该从哪些方面入手呢： 一、全员定期开展卓越的5S现场改善活动。 1、生产系统进行的“月度流动红旗”5S评比活动； 2、人力资源部主导的“5S与我”的征文活动； 3、季度举行的5S竞赛活动。 以上活动迅速推动了公司现场及办公环境的改善，为员工带来了更加温馨、干净的工作环境。老板从感性上感觉到公司全面系统推广5S带来的效果，认为贯彻5S过程是公司经营活动中不可或缺的一个重要的环节。 二、组建公司一线员工的培训体系 在公司原来就具有培训体系的基础上，人力资源部用近6个月的不间断努力，基本完成了公司内部培训师队伍的组建，开发了从生产一线员工到公司中高层各岗位的上岗培训课程。尤其是对一线生产员工的上岗培训、对一线商务人员的上岗培训，提出 “把不合格的人才杜绝在上岗前”的指导思路，采取“边培训边淘汰”的培训机制。 比如商务人员的上岗培训就是将为期1个月的培训分成三个阶段，每结束一个阶段就通过考试及小组考核淘汰一次，直到三个阶段培训全部结束后，结合每个人的成绩汇报。通过者就可以上岗。经过这段时间的运行，基本上能够保持人员的相对稳定性。培训均取得了良好地效果和市场反馈。 具体的课程安排如下： 阶段 培训课程 考核方式 授课部门 第一阶段：基础培训 企业文化：企业简介、发展历程、规模、组织架构等，带领参观公司总部大楼、生产基地和员工生活基地 闭卷考试 人力资源部 ISO体系及相关认证培训 成功从优秀员工做起（光盘+现场培训） 实战模拟 产品目录：节能灯、电子支架、吸顶灯、射灯、吊灯、羊皮灯、镜前灯、壁灯、橱卫灯、浴霸等产品。 闭卷考试 市场部 《生产、研发和品质管理流程知识介绍》 综合考核 开发部 第一阶段复习与考试 闭卷考试 人力资源部 第一阶段小组考核 综合 考核小组 第二阶段：业务培训 《发现你的销售力量》 演练 销售部 《如何做一个职业化的销售人员》 《商务谈判》 《渠道连环战》 《商务礼仪》 《商务人员培训手册》（公司系统文件） 闭卷考试 第二阶段复习与考试 人力资源部 第二阶段小组考核 综合 考核小组 第三阶段：政策培训 《年度营销方案》（价格政策、返利政策、年度任务、销售规划等） 闭卷考试 营销中心 《年度产品报价表》 《经营合同》 《品牌宣传管理规定》 市场部 《广告品设计及制作运作细则》 《综合管理手册》 《终端形象规范手册》 《售后退换货处理细则》 客服部 《商务报销管理规定》 财务部 第三阶段复习与考试 人力资源部 第三阶段小组考核 综合 考核小组 1、培训考核通过者，办理上岗证，安排下办事处实习。 2、培训考核未通过者，安排重考一次： （1）、通过者，办理上岗证，安排下办事处实习。（2）、未通过者，调岗或结束试用期。 三、完善KPI量化绩效考核体系、团队建设和激励体系 在遵循绩效管理体系核心精髓：改进和提升绩效以创造财务价值的思路下，引进咨询公司，用外力的力量来推动公司绩效变革。 春节上班后，陆续开展了： 1、在各部门内部进行“我是部门不可或缺的人”讨论活动，从个人为所在团队所创造的贡献、价值以及影响展开，面对迎面而来的全球性的金融危机，个人应该怎么做？ 2、在公司举行“我们部门是不可或缺的部门”演讲比赛活动，从部门为公司所创造的贡献、价值以及影响展开，面对金融危机，部门计划采取哪些应对的措施和行动？ 3、由管理委员会牵头，由公司核心管理团队全员参加的“假如我是总经理，我准备怎样应对金融危机？”的征文活动。 在造好管理变革舆论氛围的前提下，从人的问题和体系的问题入手，着重分析理念、心态、知识、工具、指标等因素。陆续开始进行数据体系、激励体系、沟通体系、目标体系、制度体系的建设，用可量化的工作方法解决原来的诸如不好意思裁员、薪资调整等人情关、感情关。 四、公司现有管理方法的标准化和固化 公司经过5年多的系统化运作，积累了许多的行之有效的管理方法，在公司过往的发展过程中，在有意无意中也将一些管理方法固化成公司的标准化流程了。比如公司关于放假期间灭火器的摆放位置规范等就是很好的例子。 为此，人力资源部提出了“每个部门每月至少提交一个案例”活动，已经组建涉及研发、生产、品管、营销等各方面各岗位的案例库。不但可以协助各部门将一些好的工作方法、好的工作建议等进行工作现实转换，进而形成标准化的管理方法和流程，而且还可以用活生生的案例来进行培训，效果非常的好。 五、建立多层面的持续改进体系 （一）、通过改善公司的管理模式和商业模式来实现公司的可持续发展 1、通过对公司执行机制---管理模式的咨询，明确了管理模式中战略、组织结构、管理控制、企业文化、人力资源管理和业绩之间的关系，见下图： 2、通过对公司运行机制---商业模式的咨询，明确了商业模式中定位、业务系统、赢利模式、关键资源能力、自由现金流结构及企业价值的关系。见下图所示。 （二）、组建由公司核心管理团队组成的内部沟通、交流平台，提升老板的决策水平。 考虑到公司的实际情况以及核心管理团队对公司重大决策的参与程度、支持贯彻程度等因素，人力资源部首先提出并着手成立公司的管理委员会，主要相关事项为： 1、管理委员会定位为老板的智囊机构，对公司重大问题进行讨论、研究和建议方案的提出。 2、管理委员会的成员包括各主要部门的负责人：人力资源总监、营销总监、生产总监、管理中心主任、财务部经理、市场部部长、客服部部长、销售部部长、供应链管理中心经理供9人组成。 3、对公司重大问题进行投票表决，并形成建议方案上报公司。 （4）、老板要养成做选择题的习惯，而尽可能的杜绝做问答题。 （三）、提出以“流程优化与实效、快速反应与责任”为主导思路的管理变革。 将目前的公司组织架构进行优化，通过部门合并的方式，组建大部门，进而降低内部的沟通成本和办事效率的提高。具体内容如下： 1、组建管理中心。主要是将公司总经办和人力资源部两个部门合并，负责协助总经理对各部门工作的跟进、调研和信息反馈、跟进处理； 2、组建生产制造中心。主要是将开发部、生产部、品管部、工程部合并，负责公司大生产制造系统的研发与制造。 3、组建供应链管理中心。主要是将财务部、采购部、PMC部合并，负责公司财务规划、物料控制、生产计划。 4、组建营销中心。主要是在原有市场部、销售部、客服部三个编制部门的基础上，将成品物流并入到客服部管理。 优术：优系统管理工具之术，用流程化运营影响老板。 有人说：中层的首要问题，就是一定要找准位置。这就好比开车：做乘客，你只需要对自己负责；但你选择做司机，就要对全车人负责。 在许多的企业里，我们经常看到部门主管总是抱怨说基层员工没有解决问题的方法。其实，在很大程度上是因为我们在公司内部没有形成一个系统的操作方法。换句话说，就是没有给到员工足够的解决问题的方法。 生产部在生产工作任务不是很大的情况下，开展的“优化生产工艺，人人有责”活动，尤其是对生产一线操作员提出的意见进行着重考虑。仔细分解、分析每个动作、方法、工作现场条件等因素，优化操作流程，减少一线操作人员的劳动疲劳强度。 优化系统管理工具时，要尽最大程度实现工作表格化、流程程序化、任务数字化，尽可能的避免用过多的文字来描述。 在即将要接近尾声的时候，我想提一下在一些企业里经常要面对这样一些现实： 现实一：一部分的民营企业家对所聘用的人才，甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照，荣辱与共”的宽广胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，虽然表面上十分客气，但骨子里仍把人才视为臣子、当成仆人的心态。经常出现不尊重人才意见、对人才吹毛求疵、求全责备；或提出一些让人难以接受、难以做到的古怪要求；常常无端地否决人才的各种意见，把人才的真知灼见和苦口婆心的劝说不当一回事。 现实二：众所周知，在全世界任何一家公司中都存在公司政治，但优秀的公司的政治都有非常明确的底线：权力是公司利益的体现，因为权力的背后是明确的责任。不难看出，权利是来自于流程--- 一个人的权力大小是制度流程赋予的，而不是谁任命的。 一个民营企业能够做多大、多久，取决于企业家本身的文化底蕴、人格修养、价值观和精神境界。此次全球性的金融危机带给企业的经营是巨大的，此时，企业的HR应从此次的危机中承担更大的责任，同时来影响老板，最终为公司度过暂时的困难做出自己应该做的贡献。