伴随自人类的起源，培训就已存在。自早期的培训人员培训他们的族人如何提高狩猎和采集技能起，到现代企业，以人力资源部门为主地进行组织培训，培训组织便不曾停止努力探索如何衡量他们的培训计划结果。

      人或是组织之所以要进行培训，就是寄希望于培训可以带来知识、技能及各种行为效果的提升，没有人为了培训而培训，但更多的时候，尤其是从组织层面看过去，培训的效果却往往止于培训。从系统培训形成以来，我们当然要感谢像唐纳德-柯克帕特里克（Donald Kir kpatr ick）和杰克。菲利普斯（Jack Phillips）那样培训领域的先锋，我们现在明白了培训评估远不仅仅是一张培训结束后的“微笑表”而已。好比“你喜欢这儿的食物吗？”，喜欢就画笑脸，如此就完成了当时的培训评估。

      我时常参加各类人力资源会议，问任何在专业会议中的专业人士如何衡量培训，无论是企业内部培训人员还是专门的培训机构的讲师，大多数都能够将行业标准柯克帕特里克（Kirkpatrick Four Step Model）的“四步模式” 背诵出来。

      他告诉我们应从如下几个方面来衡量：

      1. 反馈。旧的“微笑表”的问题是这样的，即“1-10的固定模式，给培训导师，材料，前期工作等打分”。这类型的问题现在也仍然重要，它们是对此次培训组织满意度的衡量。就表面看来，一个炎热、嘈杂的房间可以终结哪怕是最好的培训计划。组织培训的人喜欢搜集这些信息，因为一方面组织方和讲师并不来自同一部门，这些信息可以帮助组织方进行提高。当然，也有部分培训讲师用这些信息改善自己。

      2. 学习。我们需要衡量是否参与者们学到了东西。可以是学习到了知识，也可以是技能。

      3. 转移。参与者们结束培训回到工作岗位后实际表现有没有不一样了？

      4. 结果。培训是否影响了企业经营成果，例如是否提高了客户满意度、有无增加收入、是否降低了成本等。但是，当你询问这些负责培训的员工，他们是否已经在实际工作中实施了以上步骤时，你会发现，他们会把话题转为讨论领导是天生的还是后天的。

      为什么不呢？为什么知道和实施之间会有这么大差距呢？我相信，之所以企业不按照培训模式来实施，主要有两方面的原因：

      1.难以实施。管理四步骤里所有这些东西需要花费大量的精力，时间和资源，并且是整个组织的通力配合，甚至，你几乎需要一个全职的人或部门来确保实施这个完整的培训与评估计划。当人们面临选择是使用资源来衡量培训，还是简单省事地只做培训，大多数时候，人们宁愿只做，也有的时候是不得不只做培训。

      2. 好像也可以不做。大多数高管并不会要求做培训，如果他们要求了，那基本上是已经有什么问题显现出来的时候，那时可能做任何事情也为时已晚了。

      也许培训评估可以帮助你赢得培训奖项，但可惜它不是直线经理最关心的。如果人力资源部门的组织者不“强迫”自己做真正有效的评估，那么也不会有太多人要求你。

      我恰恰认为，衡量培训结果是重要的……但也不是那么的重要。也就是说，我们需要用正确方式方法对待培训评估，但也为了做评估而去花过分的钱、时间和资源。

      这是一个我见过的，相对简单而有效的，并且越来越多的欧洲公司正在使用的系统：

      步骤一，首先，负责培训的讲师不应该负责设计或管理自己的课程，以避免有意的或无意的偏见。然而，他们应该在每门课程结束时，甚至是每一天，特别是对新课程，做持续的“加细节”工作。

      步骤二，应使用一个共同的平台评估所有课程，集中由1人管理，设置一些标准问题，这样才有比较性。或者购买一个软件程序，或创建您自己的程序，用一些好像Survey Monkey或DotMailer之类的工具。另外，一些学习管理系统的平台本身就自带测评系统。

      步骤三，问题应该解决所有四个级别的评价：第一级：参与者的反应；第二级：学习；第三级：转移；第4级：经营成果（柯克帕特里克模式）

      步骤四，第一级，所有培训课程都可使用的基本的、相同的问题，比如培训师，课程环境，材料等……至于第2和第3级，询问参与者，他们预计自己在培训之后能够达到的知识和技能方面的提高会有多少（比如10%、20%等）当然，我知道培训评估并不等同于一个简单的网络测试，但是对于更高级别的技能，好比“全局观”，这种类型的问题是一个合理的测量手段。第4级，明确出一个与组织经营绩效关键指标相关的列表（比如产品上市速度，成本控制，客户满意度等）。针对每门培训课程，挑选出这门课程设计旨在提高的关键指标，并旨在解决相关问题的培训课程，并让参与者预计本课程可以影响他们工作中的这些相关指标到什么程度。

      步骤五，在课程结束后立即向参与者要问题反馈，可以使用在线的形式。

      步骤六，90天之后，要求参与培训人员再次回答同一调查，但不是让他们表达自己的学习成果，行为变化和培训后对业绩的影响，而是要求他们回过头来，估计实际的结果。在培训完成90天之后，同时也要安排调查参与者的经理回答相同的调查问卷，要求他们评估培训课程对他们的员工的影响。

      虽然这听起来很复杂，但是设计和管理起来真的很简单。凭借一个优秀的技术专家，你可以利用这些数据来产生一些非常整洁美观的培训分类总结报告。有这4个等级的问题，你就可以清楚地看到培训对经营绩效的影响，颠覆历史性的难题，也不同于销售培训。当然，你会希望比较参与者和管理者的预估情况与实际业务结果相符。如果数字不匹配，这个迹象常常表明，培训并不是需要解决问题，可能有其他因素同时发挥作用。