知识密集型的高科技企业，对于员工的学习能力要求很高。从别的企业运作经验看，在创建学习型组织的过程中，内部讲师发挥着重要的作用。无论是学习氛围的营造，还是学习活动的促进，在很大程度上都离不开内部讲师，因此需要对讲师的发展进行规划，我们在这方面还是比较欠缺的。　　　　
　　在讲师队伍发展推动学习型组织建立的过程中，无论是从事学习活动的规划还是促进，或者学习内容的开发，都对讲师的胜任力提出了新的要求。总体上有三个维度：一是讲师数量，就是随着组织学习的发展，企业要考虑培养和管理成本，即到底需要多少讲师才合适；二是讲师的结构，即讲师来源的职位、专业和层级构成要与讲师的角色相配比；三是讲师序列的设置，这与讲师的职业可持续发展和讲师激励紧密相联。
　　企业培训与组织学习发展一般分为三个阶段：培训初级阶段、培训到培训体系阶段、培训体系到学习体系阶段。讲师在各阶段的角色也随着变迁，主要体现在学习主体、学习客体和学习氛围三个方面。　
　　从培训到培训体系的主要变化是各种体系的建设与完备，学习依然以课程为主，以讲师为中心的状况并未改观。在培训初级阶段，讲师的主要职责是授课；到了第二阶段，由于课程体系的建立，大量的学习内容需要开发，内部讲师是课程开发的首选，此时授课作为一种常规职责并未改变，但是工作重心发生了偏移；到了第三阶段，以学习者为中心的氛围下，讲师的位置真正靠后，成为组织学习的推动者，同样课程讲授和研发的活动继续进行，但是形式逐渐向教学辅导、学习活动设计和促动转化。
　  课程研发是一种逻辑性和创造性的思维过程。内部讲师课程研发的工作内容包括三个方面：内部隐性知识显性化、外部知识内部化和传统知识电子化。在上述知识转化的过程中，内部讲师要考虑待开发课程的选题立意和角度、课程命名的新颖和可记忆性、大纲配合命名的程度等等。从这三个方面来说，就需要讲师能够开动脑筋，激发灵感，提出独到的概念、观点或思想。此外，课程研发师面临大量的素材和知识选择难题，如何提炼，提炼后去粗取精、去伪存真过程对研发师也提出了极高的挑战。