预算编制对企业员工行为的影响

     谁应该管理和监督预算编制过程？很多企业集团会建立预算团队，预算团队由组织内部的预算主管带队，有时是由控制者协调预算编制过程。这个预算团队也就是人们常说的预算委员会，一般包括企业主要领导、企业其他领导和高级执行副总裁。预算委员会的构成反映了预算作为一项关键的计划文件与企业的战略和目标紧密相连。但是预算委员会的缺陷在于其可能会给企业的其他员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误信号。由此可见，预算的制定过程并非是简单的、机械的，它要求高度结合资源分配、企业目标及人员的激励和业绩，预算代表着个人经过协商以后所得到的结果。而人们会尽可能地增加预算规模，因为他们相信更大的预算规模是一种权力和控制力的象征。

　　 尽管预算是用于计划、协调和资源分配的一种工具，它仍然可以对评估业绩、最终控制和影响行为作出贡献。不仅如此，很多管理者的薪酬激励与预算和组织目标的实现直接挂钩，而当这些薪酬激励与预算联系在一起时，就会产生有些管理者从事可能对其部门造成负面影响的行为。这就是通常所说的预算博弈，实质就是指管理者会通过操纵信息和目标达到个人尽可能高的薪酬收入。

　　 参与决策的制定给了雇员一个可以影响自身预算的机会，而实际上这种影响可能并未代表企业最好的利益。例如下级可能会要求比他们完成预算目标实际需要资源更多的分配资源，导致企业资源的错误分配。另外一种风险就是下级可能会扭曲信息，从而使他们宣称的数据并不如表面上那么有实际效果和高效率，从而降低管理层对其工作业绩的预期。不仅如此，下级员工还可能因为认为制定的标准或预算太难以实现，特别是在他们的奖金是以完成一个预算为基础的情况下，会采用一个更容易实现的预算标准。为了消除这种低目标制定问题的不利影响，管理层可以设计一套与实现更高目标相应的奖金激励系统，也就是将预算目标与业绩评价、考核紧密相连。