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王瑾秀:企业如何选人、育人、用人、留人
2016-01-20 46620
对象
企业中高层管理者
目的
提高管理者在选人、用人、育人、留人上的技巧,树立正确的人才观
内容
课程导入:由富士康跳楼事件想到的——仅仅是人力资源经理的问题吗? 一、选人——众里寻他千百度 1、管理者选人之“道” 【案例】: 面试的三个问题 诸葛亮七条识人的途径: 其一,“问之以是非而观其志”; 其二,“穷之以辞辩而观其变”; 其三,“咨之以计谋而观其识”, 其四,“告之以祸难而观其勇”, 其五,“醉之以酒而观其性”, 其六,“临之以利而观其廉”, 其七,“期之以事而观其信”, 【案例】:诺基亚和微软的选人之别 【案例讨论】:这个员工是否该录用? 假如你是营销经理 假如你是人力资源经理 假如你是招聘专员 假如你是CEO 为你的老板选择下属 课堂练习与讨论分享 2、管理者选人之“术” 面试与测评 非结构化面试技巧与实战 专业的面试技巧 【案例】宝洁公司的面试问题 情境面试——问题设计 假如你要诊断应聘主管的候选人的简历是真是假? 假如你要判断维修工的专业度是否达标? 假如你在面试一个人力资源总监的专业能力? 假如你在招聘一位营销总监? 求职面试评分例子 人才测评的类型 选拔性测评:注重标准的一致性,并甄别差异化 诊断性测评:注重对象的现状的诊断并提交解决方案 考核性测评:注重对象的能力及素质是否具备的定向型测评 案例:某企业的诊断式测评 二、管理者如何育人 1、管理者育人之“道” 2、管理者育人之“术” 案例:某营销副总关键胜任能力模型 案例:《不做经理做教练》 案例:曹操与刘备的用人之道 三、管理者如何用人 1、管理者用人之道 课堂讨论:“用人不疑”还是“用人要疑”? 案例:两个人的疏通同归 案例:孙子兵法用人“四治” 案例:用其“长”,容其“短”刘邦重用陈平 案例:“这里我是老大” 2、管理者用人之“术” 让每一个员工都知道企业的战略 让每一个部门都承接战略目标 让每一个员工的工作都和绩效挂钩 让每一个行动方案都可衡量 让每个人都对自己的行为负责 基于战略的绩效管理 注重战略的指标设置而非从部门角度出发的指标; 注重长期的成功而非短期的财务指标 注重团队的配合而非局部的业绩提升 注重持续的能力提高而非投机性经营行为 注重外部客户的同时也注重内部客户支持 绩效面谈注意点:  建立双方相互信任的谈话气氛  明确说明面谈的目的  依据考评已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由  肯定优点和成绩,指出存在的不足,并提供改进的建议和方法  充分利用聆听技巧  鼓励被考评者发表观点  共同商讨下阶段的目标,以及实现目标的行动计划。  不说教、不算旧帐 四、管理者如何留人 1、管理者留人之术 待遇留人——亚当斯的公平理论 情感留人——让骨干感到被重视 案例:刘备留人 案例:郑建军的烦恼 案例:“海底捞”如何留住员工 讨论:从这幅画里你读出了什么管理道理? 小结:战场之外的必胜之道 课后思考  什么样的人才是企业最需要的?  如何保持团队持续的激情?  如何留住骨干人才? 作业:你们是如何看待以上难题的?
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