课程导入:由富士康跳楼事件想到的——仅仅是人力资源经理的问题吗?
一、选人——众里寻他千百度
1、管理者选人之“道”
【案例】: 面试的三个问题
诸葛亮七条识人的途径:
其一,“问之以是非而观其志”;
其二,“穷之以辞辩而观其变”;
其三,“咨之以计谋而观其识”,
其四,“告之以祸难而观其勇”,
其五,“醉之以酒而观其性”,
其六,“临之以利而观其廉”,
其七,“期之以事而观其信”,
【案例】:诺基亚和微软的选人之别
【案例讨论】:这个员工是否该录用?
假如你是营销经理
假如你是人力资源经理
假如你是招聘专员
假如你是CEO
为你的老板选择下属
课堂练习与讨论分享
2、管理者选人之“术”
面试与测评
非结构化面试技巧与实战
专业的面试技巧
【案例】宝洁公司的面试问题
情境面试——问题设计
假如你要诊断应聘主管的候选人的简历是真是假?
假如你要判断维修工的专业度是否达标?
假如你在面试一个人力资源总监的专业能力?
假如你在招聘一位营销总监?
求职面试评分例子
人才测评的类型
选拔性测评:注重标准的一致性,并甄别差异化
诊断性测评:注重对象的现状的诊断并提交解决方案
考核性测评:注重对象的能力及素质是否具备的定向型测评
案例:某企业的诊断式测评
二、管理者如何育人
1、管理者育人之“道”
2、管理者育人之“术”
案例:某营销副总关键胜任能力模型
案例:《不做经理做教练》
案例:曹操与刘备的用人之道
三、管理者如何用人
1、管理者用人之道
课堂讨论:“用人不疑”还是“用人要疑”?
案例:两个人的疏通同归
案例:孙子兵法用人“四治”
案例:用其“长”,容其“短”刘邦重用陈平
案例:“这里我是老大”
2、管理者用人之“术”
让每一个员工都知道企业的战略
让每一个部门都承接战略目标
让每一个员工的工作都和绩效挂钩
让每一个行动方案都可衡量
让每个人都对自己的行为负责
基于战略的绩效管理
注重战略的指标设置而非从部门角度出发的指标;
注重长期的成功而非短期的财务指标
注重团队的配合而非局部的业绩提升
注重持续的能力提高而非投机性经营行为
注重外部客户的同时也注重内部客户支持
绩效面谈注意点:
建立双方相互信任的谈话气氛
明确说明面谈的目的
依据考评已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由
肯定优点和成绩,指出存在的不足,并提供改进的建议和方法
充分利用聆听技巧
鼓励被考评者发表观点
共同商讨下阶段的目标,以及实现目标的行动计划。
不说教、不算旧帐
四、管理者如何留人
1、管理者留人之术
待遇留人——亚当斯的公平理论
情感留人——让骨干感到被重视
案例:刘备留人
案例:郑建军的烦恼
案例:“海底捞”如何留住员工
讨论:从这幅画里你读出了什么管理道理?
小结:战场之外的必胜之道
课后思考
什么样的人才是企业最需要的?
如何保持团队持续的激情?
如何留住骨干人才?
作业:你们是如何看待以上难题的?