价值流管理是工厂企业明确企业现状和规划未来战略的重要工具，绘制和评估价值流是精益最重要内容。绘制出的价值流图是精益工具箱中的“宏工具”，因为价值流图指导其他工具的使用。

虽然绘制价值流图能够给予企业发展规划很大的帮助，但是我们在开始价值流管理之前一定要记住，所有的价值流图的绘制和分析都只是浪费，除非它们导致行动。绘制价值流图本身不等于精益。不要跌入“分析麻痹症”陷阱。

完整的价值流绘制过程将画出四张图：目前状态图、未来状态图、理想状态图和行动计划。图应该由价值流所在区域的人员绘制，并服务于该区域的所有人员。图应该由所有的参与人员在其上签字，特别是图所涉及区域的人员。

价值流绘图是有力的工具，不过也不是全部的答案。在进行价值流管理分析时，我们要搞清楚几个方面的问题：

第一是明确目的，以及实施时期。短期是现金流、长期是生产率和生存，还是简单的“精益通常要绘制价值流，我建议我们最好也自己练习一下”。

第二是确定范围。它从什么地方开始，在什么地方结束？它只是限于本地的一次操练，抑或是针对整个工厂，或者是计划将来扩展到整个供应链？为什么从工厂开始？为什么不包括顾客服务部门？

第三是绩效信息。一副价值流图也是某一时间点的流程快照，因此它对于捕捉重要的变异信息无能为力。用另外的话说，价值流图可以很好地分析浪费，而对过载和波动收效甚微。

除此之外，和范围相关的就是关注重点，或者说聚焦。那就是我们在分析时应该聚焦价值流上的哪一个部分呢？这里有两个重要的帕累托图：提前时间帕累托图和成本帕累托图。两者都非常重要，它可以引导我们离开不相关的活动，那些活动对顾客满意度和财务贡献都只能起到非常有限的作用。因此在制作这两个帕累托图的时候，我们需要生产控制和财务部门的帮助。

提前时间帕累托图分析是对从订单到交付的端到端的总时间中各阶段时间长度的分析。从接受订单（针对按订单生产方式）或者开始计划一个批次的生产（针对按库存生产方式）为止，画出甘特图或者关键路径网络。成本帕累托分析不过就是特定的期间内（比如一个月或者一个季度）所选定的价值流的主要现金流元素。典型的元素包括：作为最初的操练，收集不到的信息可以做一些估计。最好将财务人员和生产计划人员召集到一个会议室来共同完成这个任务。

价值流管理绘图的主要步骤是绘制目前状态图、未来状态图和行动计划。不过这个过程虽然很简单，但是就像人们说的“你投入多少的努力就得到多少的回报”。不要选择“明显”的解决方案，或者利用绘制价值流图来佐证本来就想做的事情。解决方案永远有多种，所以要想想多种未来状态图。

绘制工作的准备通常包括：

1、设立“精益促进办公室”或者其他的由专家和促进者组成的支持性组织。

2、各主要价值流分别需要一个价值流经理。来自该区域的班组长和主管—包括车间区域和办公室区域。

3、几位优秀的操作员或者办公室职员—来自不同班次。可能还需要其他员工，比如来自质量部、维修部以及会计部门的人员。

4、可以考虑是否邀请重要客户和供应商参加。中层经理的参与非常有必要，价值流的范围越大，越有必要。

除此之外，为价值流图绘制准备一间单独的“作战室”也很有必要。因为绘制价值流图是一种“现场”活动，所以不要在办公室开展。

在目前已经出现一些能够绘制价值流图的计算机软件，如果实在要用它们，应该在最后阶段才使用它们。在进行价值流管理分析时，最好的方法就是让大家都围绕这贴在墙上的“凌乱”的手绘价值流图开展讨论，远比对着个别人制作的整洁的计算机绘制的价值流图效果要好。计算机绘制的价值流图可以用作归档记录和沟通，不过作为工作用途不合格。

基本的价值流绘制图经常汇合以下五种基本的单项流程要素图：价值流图、质量过滤图、物理移动图、需求放大图和现金流图。自始至终，保有高层级的视角，关注重点步骤，然后再深入分析较低层级。肯定要有一个“需求”小组，同时，小组应该提供变异和绩效方面的数据。

我们可以将团队分成几个小组，分别去绘制单项流程要素图，可以让一个小组画物料流，另一个小组画信息流。要注意的是我们不能仅仅根据现场所见画图，而忽略明确的异常情况。有必要时，必须到车间现场去收集数据。在绘制过程中我们可以从下游向上游进行，因为这样他们就可以在亲临某个步骤的时候事先获得顾客的需求。如果对此方法不了解，也可以按照产品的自然流动从上游向下游进行。

以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展价值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。