GE在20世纪60年代上马核电项目，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。


核电项目在当时看起来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中。


教练技术讲师张高睿分享1981年，杰克，韦尔奇上够；萨始，参观了这个身价几十亿美元的事业部。在此次行程中÷核能事业部负责人向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划，他们预计每年得到3个核反应堆的新订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标的时候，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。
“现在的状况怎么样？”


韦尔奇的问话将负责人从盲目乐观拉到了客观现实。


教练技术讲师张高睿分享事实是该事业部1980年亏损1300万美元，1981年亏损2700万美元。1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点夕原子能支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的零全是最优先考虑的事情，而Gf真i》司÷经有72个反应堆在运转，使这些项保留下来并安全运转才是头等大事。


基于以上对客观现状的认识，核能事业部重新制定了新的计划。


教练技术讲师张高睿分享到1981年秋天，核能事业部重新调整思路，终于制定出了新的计划。他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，整个核能部门的净收入从1982年的1400万美元增加到1983年的7800万美元，1984年则增长到1600万美元。


教练技术讲师张高睿分享核能事业部的成功改革正是韦尔奇基于现实的教练领导艺术的绝妙一例。只要有机会他就把这个事例向每个GE的员工讲述，借以自己的理念传递到整个GE。他在其最新自传中说：“面对现实听起简单，但事实上恰恰相反。我发现，让人们从现实出发，而不是从过的经验或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”