8090后员工管理教练张高睿分享我在朗科科技股份有限公司工作时，最初对公司企业文化推行的“无总称谓”和个性化着装很不适应。比如，对成晓华副总裁（现已任董事长兼总裁）i我们不能喊他“陈总”“陈先生”“陈老板”只能喊他中文名或英文名。随着时间的推移，自己慢慢被“同化”了，直到现在我们仍然互喊对方名字，感觉这样更亲切。


    8090后员工管理教练张高睿分享企业文化可以增强企业的凝聚力，这是因为企业文化有同化仡作用、规范作用和融合作用。企业文化要求把个人目龄、    b<享的价值理念当成企业文化塑造的首要任务，从而对员工的理想追翌求进行引导。企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个因相互利用而行临时聚集起来的乌合之众，而是一个由具有共同的价值理念、精神状态、求的人凝聚起来的组织。这种具有凝聚力的组织具有强大的吸引力、向心力和亲和力，能形成一种团队精神。


    8090后员工管理教练张高睿分享企业文化的不同形式，是一个不可分割的共同体，互相影响，互相联系。文明空前发展，几千年的文化沉淀，仍旧牢牢根植于人的内，亡心，企经营管理受儒家思想的影响十分深远。一个企业的文化，只有建立在优秀传统文化基础之上，其精神源泉和发展动力才能持久。


    有了卓越的文化，企业将不战而胜。一个企业的员工及领导都能够紧地结合在一起，那么这个企业就是成功的企业。而使员工及领导导们联系在一起的正是企业文化。


    8090后员工管理教练张高睿分享一般而言，企业目标作为企业发展的指引方针，大都具有前瞻性或开创性。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，那就是强调共同愿景的重要性，因为唯有借助团队愿景，才能有效地培育与鼓舞内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增强组织生产力，达到客户满意的目标。企业的共同目标不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制订共同愿景与沟通共识，通过制订共同愿景的过，可使得企业更有价值，团队更有竞争力。


    8090后员工管理教练张高睿分享目标是指人们通过自身的各种活动，在一定时期内所要达到的预期结果。人们从事任何管理活动，都应该有设想，有目标。没有设想和目标的管理是盲目的管理，盲目的管理导致事倍功半，造成巨大的资源浪费，或者完全走到事物的反面，给企业带来在短时期内不可挽回的损失。企业文化建设作为企业管理活动的高层次追求更不可缺少目标。目标是团队努力的方向，只有在方向一致的情况下，大家齐心协力才能做到心力一致。否则大家方向不一样，所有人忙着内讧而放弃工作，最后的合力可能为零甚：-冬为负佰-


    8090后员工管理教练张高睿分享不妨先从企业成长目标说起，企业成长的目标是多元化的，比如企业规模、企业效益、企业主导产品的质量、企业的品牌、企业的市场份额等。针对这些目标，障碍也是多元的，比如原材料的障碍、技术的障碍、管理的障碍和体制的障碍等，而文化问题当然是企业可持续成长的重要因素，这个因素做得好就是一个推动力，做得不好就是一个障碍。企业要能够持续发展，需要有一个好的动态的战略管理，根据外部环境和内部条件的变化来进行调整。从战略管理来讲，一个企业的战略虽然由高层制定，但是这个战略要实施还得靠全体员工。在执行过程中需要有一些支撑，其中很大的支撑就是文化的支撑。


    8090后员工管理教练张高睿分享首先，企业文化具有很好的导向功能，在企业文化的引导下，有些员工能够很好很快地认识到企业的使命、企业的远景、企业的发展战略目标、企业的基本战略思路，这些人能够比较自觉地为企业的发展做出奉献。也有一部分人由于认识水平或者时间问题不能尽快地认识到这些问题，通过很好的文化管理就能够形成一种舆论或一种氛围，去引导这部分员工充分认识到上述问题。海尔提出的目标是要进入世界五百强，所有海尔人都认识到这一点：要达到这个战略性的目标。在这样舆论的渲染下，其他人也会逐渐认识到这个目标，尽管刚开始的认识不一定很深刻，但是员工会不自觉这样去做，这就是所说的文化的引导功能。人的认人识是有限的，海尔的做法就充分发挥了文化的引导作用


    8090后员工管理教练张高睿分享其次，文化在企业里有很重要的激励功能，这种功能是针对对人的本性来讲的。人的需求其实不是单一的，一方面人们追求财富最大化，另一方面人在财富之外，还有一种精神的追求。根据马斯洛的需要层次YC论，人的需要有物质的成分，也有很多精神的成分（如图3所示），包括从们受尊重的需要，特别是最高层面的自我价值实现的需要等。过去在计划经济时代可能强调精神鼓励，忽略了物质利益的需求，到了市场经济初期绸，又过分强调物质的刺激，忽视了人的精神需求。文化的管理有很好蛇向激励功能，一方面是重视物质方面的激励，工作环境、薪水等，另一方面才是精神的激励，包括使命的认同、团队精神等这些都是企业文化的激励功能。


    对于企业与员工的共同愿景，应该明确以下的特性。


    (1)时间性。在企业不同的历史时期和阶段，共同愿景是不尽相同的。如果不考虑时间的因素，所建立的共同愿景将成为一个遥遥无期的虚幻景象，失去建立愿景最初的意义


    (2)特色性。共同愿景的设计要避免抄袭别人、过于雷同或不切实际的张冠李戴。应该个性鲜明，突出行业特色和企业特点。能够产生强大的文化力，对内打动员工，对外影响社会。


    (3)群众性。确立企业共同愿景，是企业增强成长性、实现持续发展的需要，既体现投资者和经营管理人员的价值取向，也是员工的内在競奭。


    (4)创造性。共同愿景不是企业固有的，而是人为铸造的，需要精心策划和谗毒上


    (5)图像性。共同愿景的设计要想象丰富而又符合实际，能够描绘出蓝图，使人一听或一看，头脑里就会出现一幅图画，能够催人奋进。


    (6)前瞻性。愿景决定企业的未来。不同的愿景可以指引企业走不同的方向和道路，产生截然不同的结果。因此，要站得高、看得远，放眼未来，用明天的市场前景，用发展着的未来需求，来设计和打造企业的愿景。


    8090后员工管理教练张高睿分享大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪人手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。


    通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。


    8090后员工管理教练张高睿分享海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为6自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。


    8090后员工管理教练张高睿分享任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国有企业，在经历了多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引／入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了  “手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，／，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的：i1企业文化，才是有价值的企业文化。要得到大家的认同，首先要征求大乏家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同把探讨企业的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需梂和动机，其次在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知]，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，，1，体员工都知道企业文化是怎么产生的。


    8090后员工管理教练张高睿分享企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就航是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让每个员工先结合自己的具体工作进行讨论，首先必须明确企业为什么要树立这毽样的理念，接下来是每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。


    在确定员工应该如何发展自己之前，首先要明确员工想要怎么发展自—旦发展变成了一种吸引人的选择，它同时也会变成一种强迫值性的东西，使人们寻找各种方式方法来适应它。


    8090后员工管理教练张高睿分享每个人都期望成功，每个人都需要赞扬。优秀的企业领导应当善于鼓励员工提出新思路、创造新成绩、作出新贡献，并且采取形式多样的方法予以表扬和奖励。把员工的事业心、成就感、创造欲都充分调动起来的领导，才是优秀的企业管理者。那么，怎样才能做好这样的领导呢？我建议从以下方面着手。


    8090后员工管理教练张高睿分享第一，让员工充分发表意见。聪明的管理者是多听少说。企业领导要经常听取员工意见，这种听取可以是专门组织的（如座谈会），也可以是登门拜访的（如登门看望员工、为员工祝贺生日），还可以是道听途说的（如茶余饭后的闲谈）。只要员工愿意对你讲，企业领导就应当全神贯注地听，并且善于发现其中的闪光之点，当场予以肯定；对员工提出的合理化建议，予以表扬并采纳。特别是在作出涉及下属利益的有关决定时，更应当听取员工的意见。


    8090后员工管理教练张高睿分享第二，让员工有用武之地。韩信弃项羽而奔刘邦，求的是一用；萧何月下追韩信，是并未见用；刘邦高筑拜将台、大行封将礼，是表示重用的决心。当然，人才并非个个如韩信，但是每个人总有每个人的长处，企业领导如果不能充分发挥人才的整体优势，应当说不是很称职的领导。


    8090后员工管理教练张高睿分享第三，鼓励员工创造性工作。大胆突破才能出新出奇，墨守陈规只能裹足不前。企业领导应当以与时俱进的精神，鼓励员工创造性工作，特别是鼓励、支持企业优秀人才放开手脚大胆尝试、大胆试验，在新工艺、新项目研制阶段，即使多次失败也在所不惜。只有技术和产品的创造性突破，才能取得效益和企业的跨越式发展。


    8090后员工管理教练张高睿分享第四，激发员工的热情。热情是一个人非常宝贵的品质，也是-个人创造优异成绩的最佳心理状态。激情出智慧，激情出灵感，激情出创造力，激情出新意。领导要经常保持高度的热情，并善于维持和激发员工的，热情，就能保持企业的生产经营一直在最佳状态。


    8090后员工管理教练张高睿分享第五，及时给员工以相应的鼓励。员工取得成绩，应当及时予以肯定并给予相应的鼓励，包括物质上和精神上的，也包括岗位变动、职务提升。奖励还要及时，只有在他们最应该得到奖励的时候得到相应的奖励，才能产生不可估量的作用：


    8090后员工管理教练张高睿分享许多人一定看过奥运会、亚运会、世界杯等比赛，运动员忙们的奖牌什么时候发？现场发。为什么不等到所有比寒结束后一起发呢？那该多热闹啊！因为运动员只有在现场领奖，才能达到最佳的激励效果，而丽他自己最受鼓舞，最激动。再看看现在的企业一年一次的年终总绪务彭大k会，不能说没有效果，只能说激励作用不明显，——些80\ 90后员工可能等等不到企业年终表彰就已经离职了，就算没离职，他等了一年才拿到手的锦起旗、荣誉证书、奖金，他还会激动吗？不激动。由此可见，即时的鼓厉励是多么，墓鞏／＼


    8090后员工管理教练张高睿分享第六，满足员工的成功欲。海尔总裁张瑞敏认为：  “用无形自的资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活有形资：产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。”企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，企业就不可能成为一个）。有机体。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾员工个人的利益、个人人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性和创造力，，激励他们为企业的共同事业贡献力量。所以海尔提出“个人生涯计划与海每尔事业规划的统一”的企业口号。


    第七，坚持以人为本，尊重人性，使知识员工有充分实现个人人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形髟式，往往被知识员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。


    江苏远东集团将“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，把管理的最终目的—一—“提高企业经济效益”放在人的背后，贯穿了激励、信、关心、情感，最终使员工的个人价值实现与企业的生存发展归于一途，


    8090后员工管理教练张高睿分享远东集团抓住四次改制的契机，将市场规律运用于企业管理，  “公平竞争，优胜劣汰”，增强企业竞争力，在企业內部推行竞争上岗机制、综合考评机制、绩效激励机制、末位淘汰机制，把全员纳入竞争的轨道。让知识员工最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富干力k破性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我。例如，他们不搞论资排辈，实行竞争上岗，严格按能者上、庸者下的原则，打破各种界限，在晋升、提拔上不分亲疏，不徇私情，合理使用人才，给知识员工一个充分展示自己、脱颖而出的机会。80后员工中，业务精干、能独当一面的知识青年进入中层领导岗位，甚至高层领导岗位。在远东集团，中层干部、生产厂长、班组长都是通过竞争上岗选拔出来的，一大批优秀青年知识员工挑起了一个部室、一个分厂、一个班组的重担。十多位员工还被破格聘为高工、工程师和助工。蒋华君鹼／名普通员工逐级提升，成为公司工业生产总部部长、副总经理。集团副总裁、双博士卞华舵，双硕士万里扬等，都在远东集团找到了自己施展才华的舞台。