领导者有责任引导企业良性竞争的风气，竞争是激发员工潜力最有效的方法之一，一个拥有公平竞争氛围的企业是最能给予员工安全感的，员工在这样的环境中也可以全心全意地为企业付出，并创造出乎意料的：


    8090后员工管理教练张高睿分享每一个企业都希望自己员工的业绩能够做的更优秀，而这似乎并不是80、90后员工的期望。他们更希望得到舒适的工作环境、干最少的事情拿最多的钱。这就导致了管理者和员工之间目标诉求的不匹配。很多80、90后员工认为商人很“俗”，  工作就是为了赚镑，因此，可以通过80. 90后工不服输、争强好胜的心态，采取个人与个人PK、班组与班组PK等方式，尽可能地让员工自己提出承诺，这种承诺比奖金对他们的沟激励效果要大得多。使得企业与员工之间拥有共同的目标诉求，大大提高工作效率。


    8090后员工管理教练张高睿分享海尔集团在张瑞敏的带领下创造了从无到有、从小到大、砂从弱到强的发展奇迹。海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂，／—举成为为了中国企业中的翘楚，张瑞敏本人也屡获国内外大奖，成为中国企业家的。


    张瑞敏最让人称道的领导理念就是“人人是人才，赛马不术相马”，他在海尔集团实践的赛马机制是一个人才发现与培养的动态过程，，是一个实践——认识——再实践——再认识的过程，同时也是一个引导良性竞争的祝树。


    8090后员工管理教练张高睿分享这一机制最初体现在海尔内部实行的“三工转换制度”，将爭企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工三种不同类型，三种员工间g实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使戶所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。成绩优异者，试用员工可y）为合格员工乃至优秀员工；否则，不努力者，就会由原来的优秀争员工转为格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确炙定试用员工，实行末位淘汰，如此一来，每个人都有危机感。在海尔集团中，  “今天工作不努力，明天努力找工作”这一理念就被树立了起来，所有员工都有了竞争憲。


    8090后员工管理教练张高睿分享海尔集团的赛马制度是全方位开放式的，集团内部所有的岗位都可参赛，岗位是擂台，每个人可升迁，而且向全社会开放。在这里，；没有身份贵贱、年龄的高低、资历的长短，普通而有能力的员工可以升迁为管理员，平凡而有才华的农民也可以走上领导岗位。每个走进海尔的人都被这里这种竞争向上的氛围、朝气蓬勃的气息所深深感染


    8090后员工管理教练张高睿分享在张瑞敏看来，相马是将命运交给了别人，而赛马则是把命运牢牢掌握在自己的手里，所以他倡导“赛马而不相马”。海尔的赛马，遵循着优胜劣汰”的铁的规律，任何人都不能满足已有的成绩，只有创业，没有守业；只有进取，没有退缩，谁要是守业就要被严酷的竞争所淘汰。在海尔，人们的竞争已经上升到了精神的竞争，每个员工的心中都装着神圣的海尔事业，并不断进取，不断创’业，让海尔始终立于不败之地。


    竞争，最重要的就是让每一个员工都感到自己被公平对待，通过公平竞争所选拔的人才才能让所有的员工都心服口服，才能妒员工认为命运是真正由自己主宰的，每个人才会愿意使出浑身解数，发挥最大的能量为企业蠢臣务，


    和海尔类似，美国最大魄邮政快递、物流跨国公司——联邦快递也一直秉承着这种公平竞争的精神，让所有员工都能感到自己被公平对待。他们通过严格的制度让员工来评判自己的管理者，以保证领导者的公平。


    8090后员工管理教练张高睿分享联邦快递制定了严格的制度，以严格训练和密切监督每一位管理者为入点，每一位管理者每年都要接受上司和下属的全方位评估，如果一位管理人员连续几年所受到的评估都低于一个预定的数值，那么等待他的只能是解雇。员工们每年都会收到一份调查问卷，问卷里面一共有29道题，其中前10题都与其直接主管有关，比如“主管做事公平吗”这类的问题，接下来的问题一般会涉及直属上司的管理态度以及公司的一般情况，最后一题则问公司去年的表现。公司在收回问卷后则将调查结果按不同团队做表格，并列出各位主管的成绩。前10题的综合得分为领导指标，关系公司300位高级主管的红利，这一部分可高达资深主管底薪的40%。如果某位主管的领导指标不合格，就拿不到这笔红利。联邦快递的这项制度对所有主管而言就意味着他们必须要引导一个公平的良性风气。


    8090后员工管理教练张高睿分享企业需要一个公平竞争的环境，要能够建立起完善的制度，：，对表现好的员工能够及时表彰，而对工作表现欠佳的员工能够迅速处理，这样就能极大地满足员工的心理需要。对员工而言，很多时候，心理上的拘满足要远远高于物质上的满足。只有领导者公平地对待每一位员工，引导生他们进行良牲的竞争，；；，才能推动企、1p不断发展，为企业带来无穷的活力。