在第一篇文章中，我们提到了企业采取提成制的背后动因。接下来，我们重点谈谈提成制的坏处。

三.销售提成制的坏处

想要取消提成制，仅仅理解企业为什么喜欢采取提成制还不够，还需要再进一步了解提成制的坏处。归结这么多年我在这个领域的观察和思考，销售提成制的坏处大体上包括以下几个方面。

1.提成制从短期看似乎很有活力，效率也高，但从长期看，效率反而很低

表面上看采取提成制好像可以提高效率。但这种模式仅仅是管得了一时管不了长久。短期内，是可以达到高效。但从长期看，这种模式是牺牲了公司其它的效率来换取局部的效率。由于公司的关键资源和精力都给到这个领域，而忽视了其它的领域，要不了多久必将造成组织内其它领域的短板，例如研发、生产、采购、财务、人力资源等。我所经历的这些企业，但凡采取销售提成制的企业，无一例外，都不重视管理，造成管理成为企业中最薄弱的一环，且已严重制约公司发展。而组织的发展，其效率的高低从来都不取决于长板，而是由最短的那块板在决定。

2.采取提成制表面多劳多得，实则最是破坏公平

前文我们提到，顾客购买我们的产品，销售人员仅仅只是起到最后临门一脚的责任，实则这件产品在交给客户之前，还需要经历非常多的环节，包括市场推广、研发设计、采购物料、工艺生产等等。在整个过程中，人力资源部需要招兵买马、组织培训，财务部需要核算利润和成本、行政部需要做好后勤管理，接待好客户。一件产品最终交付到客户手中，每一个环节都起到了它应该起到的作用和价值，所以论功行赏的前提是做好对每一个环节的价值评价，唯有如此，才有可能做到价值利益的公平分配。

2006年在深圳沙井一家港资企业做管理。当时一个销售骨干向我抱怨，说是自己不仅要对外陪客户喝酒吃饭，维护客户关系，对内还得要亲自跟催产品交付的每一个环节，包括物料采购、产品设计、生产工艺等等，全部要亲自督促亲自跟催，有时候，还不得不把总经理叫上一起跟催才能起作用。总经理总是说这个销售骨干很有责任心，大会小会上表扬。其实，他没什么好抱怨的，他自己心里很清楚，只有当产品交付到了客户手中，他才能拿到销售提成，而其它所有环节的人员，都只是拿着一份几年不涨的工资而已，当然也就不会那么着急。

2009年我带着团队成员在深圳一家上市公司做薪酬管理的项目，管生产的副总说他天天都在救火，因为公司天天出现质量的问题，一年365天，全年无休，特别的勤奋也特别的辛苦，当时和他交流，还蛮同情他的。为了更好的设计出科学而又合理的薪酬体系，我们需要收集大量的信息，于是访谈了大量的人员，包括设计人员和生产人员。访谈中多个部门的人员都向我们提到，销售人员因为走提成制，同时客户又是相对固定的，并不需要开发多少新客户，只要维护好老客户，订单自然就会产生，因而在那个时段内，因为客户很稳定，所以订单源源不断地过来，同时由于行业在扩张，老客户也在扩张，新增加的订单也很多。这些被访谈的人员特别提到，这些新增加的订单，和这些销售人员是否努力以及能力高低没有任何的关系。因为订单很多，造成设计人员和生产人员每天加班加点，但他们的个人收入并没有怎么增加。而销售人员因为提成，仅仅是提成，哪怕就是一个能力一般的销售人员的收入也能达到60多万，而能力强一点的销售，其收入很容易就过百万。这个收入是该企业一个资深设计人员收入的三倍多，是一个车间负责人的五倍左右。回忆访谈过程以及被访谈人员的谈话内容，我们已经隐隐地知道这个公司为什么天天出现质量的问题，为什么天天都在救火。当时我们提醒过总经理，销售提成制产生的负面影响，并建议将销售人员的薪酬体系也纳入到这次薪酬管理变革中。但由于阻力实在是太过巨大，该公司销售人员的薪酬方式，维持原状。

3.销售提成制，培养单兵作战能力，不利于公司整体能力提升

既然是销售提成，当然就只管结果，又会有谁去操心这个结果是如何获得的呢？你是如何获得这个订单、过程是怎样的，那就不在管理的范围内了。因而这种模式，只会强化个人英雄主义。想要培养新人，以及区域之间的轮岗，或者合作一起打仗，几乎就没有可能。新人想要出头，得要经历多年艰辛困苦的过程，等这个新人熬出头，变成老人，他也同样会最大化的保护自己的既得利益，也不会把既得利益让给新人，所以一样也不会去培养新人，更不会挪到其它领域。久而久之，这就形成了一种文化，什么文化？“山头文化”！在这种文化背景下，公司的客户只会是越来越被几个少数人所把持，最终的局面，举一个例子就能感知到。

2004年在无锡一家制造企业做整体的人力资源管理项目。这个企业当年是一个乡镇企业，这个企业的老板很有眼光，当年实行厂长责任制的年代，花了一点点钱，买断了企业。由于机会抓的早，再加上那个年代，中国各行各业基本上都处在蓝海领域，可以说是不用太过费力就能赚到钱。公司在深圳、青岛等地开办了子公司，业务规模也达到近10亿，当年正准备筹划上市。该公司销售人员的激励方式也一直采取的是提成制。其中，公司有个分管销售的副总，他几乎把持着公司80%的客户资源，由于利益分配的原因，这个销售副总后来悄悄在外面成立了自己的公司，还把老东家的客户资源悄悄地转移到自己新成立的公司，等到公司创始人发现的时候，这位副总在外面成立公司已经长达一年多的时间。一经发现即刻辞退，但产生的后果也是很严重的。这位副总离开后，即刻名正言顺抢夺原有公司的客户资源，并带走了几个大客户，同时还挖走了几个老骨干销售人员。这么弄下来，很快就伤到了这家公司的元气，销售规模在那一年即刻下滑，再加上内部管理层的矛盾始终没有解决，尽管公司现在还在，但这么多年过去了，公司几乎没怎么发展。

4.提成制不利于开发新客户

销售提成鼓励那种胆子大不计后果的人员奋力超前，和中国古代奉行的“成王败寇”文化一脉相承，一旦获得成功，则功成名就，就可以躺在那儿吃现成。只要行业有发展，公司和客户也都一直活着，就不愁没有订单。公司想要开发新客户，销售人员会提N多的有利条件，即便如此，也不一定就愿意去开发新客户。一旦竞争环境发生变化，那个时候公司想要进行调整，肯定就已经晚了。这种情况，销售人员拍拍屁股走人，再换一家同样采取销售提成制的企业就可以了，但却会给企业留下一地鸡毛。

去年去苏州一家国企进行培训讲课之前，对该企业做了一次调研，以此了解公司做培训的目的和背后的原因。和总经理交流了两个小时，才发现他现在很担心公司未来的发展，因为公司目前的客户基本上都是老客户，新客户基本没有开发。尽管这个行业发展非常好，机会也很多，但公司销售人员因为走提成制，根本就没有动力去开发新客户，既有老客户的订单已经完全能满足现有销售人员的收入。又因为是国企，他自己也没法能动得了这些老的销售人员。很多新的机会点以及新客户，就这么被新进入的竞争对手抢走了，这位总经理为此产生了很强的危机感，也认识到再这么继续下去，迟早这些新进入的竞争对手还会吞食公司的老客户。基于此，他想到的方式是重新组建一个新的销售队伍，专门只做新客户的开发，并且对销售人员的激励模式，不再采取提成制的方式。

提成制的坏处还有很多，不再在这儿一一列举。还是我的那个观点。“百害而无一利”。知道了企业采取提成制背后的动因，也知道了提成制的诸多坏处，接下来就要开始行动。取消提成制，真的就是一句话的事，但取消后该要做什么，真没那么简单，接下来在下一部分分享取消提成制的后继工作，我将用两个篇幅介绍。