危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围。危机管理的最高境界就是利用危机，转危为机，创造事业的高峰。

从近年来国内外发生的PPA遭禁事件（2000年10月）、南京冠生园陈馅风波（2001年9月）、雪印危机（2001年11月）、安利钙镁片风波（2001年11月）、安然事件（2001年12月）、假名牌风波（2003年3月）、结核奶危机（2003年7月）等众多企业危机案例，不难看出现阶段是企业危机的高发期，再健康的企业组织也难逃危机之灾，企业危机就在身边。特别在经过“非典之劫”的后SARS时代，怎样有效地防范和应对企业危机，已成为业内人士面临的难题与关注的焦点。

一.全面认识企业危机

要想充分运用危机意识来防范和应对企业危机，首先要全面认识危机，充分把握危机的规律性，马克思主义哲学中“联系”、“发展”、“矛盾”的三大辩证法，对于“企业危机”来说同样有效，以此为基点我们可对企业危机进行较为全面的分析与认识。

1.企业危机的关联性：

马克思主义哲学联系观认为，世界上任何事物都是普遍联系的，对于企业危机来说，它也并非是孤立存在的，而是与企业内部管理和外部经营环境相关联的，企业管理中存在的大大小小的各类问题与缺陷，都可能导致企业危机的发生，这类的实例在国内企业界比比皆是。外部因素导致企业危机的情况主要有：国家政策法规的调整、宏观经济因素的变化、政治事件、信誉危机、行业危机、供应链危机、各类社会危机、自然灾害及各类意外事件等，去年春天始发于广东波及全国的SARS事件对国内旅游、餐饮、民航等众多行业带来的意外之灾，就是一例。 

　　企业危机的关联性要求我们，要避免“头痛医头，脚痛医脚”的思想观念，运用系统论的观点来实施企业管理，将企业的经营战略、经营思想、产品定位、产品销售渠道、人事管理、企业文化建设等诸多内部管理元素与国家政策法规、行业经济、上下游产业链等企业外部相关的经营元素结合起来，构成一个有形的统一体，然后再配以危机意识这一无形的“企业神经系统”，企业管理才算得上是一个“有形有神”的统一体。 

2.企业危机的阶段性：

马克思主义哲学联系观认为，一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。作为一类事物，企业危机也有其自身运动变化的规律性，一般来说，企业危机大致可分为 潜伏——爆发——深化——高潮——结束 五大阶段。 

　　企业危机重在防预，还记得《韩非子·喻老》的名篇《扁鹊进见蔡桓公》中所写，桓侯病“在腠理”——“在肌肤”——“在肠胃”——“在骨髓”——“遂死”的过程吗？一项最新的调查表明，中国企业危机管理能力薄弱，大部分企业内部也不存在危机管理程序，当危机出现时，几乎八成以上的企业家不知道该怎样正确应对。“没有危机意识的企业，没有竞争力”，在全球经济放慢和IT行业转冷的大背景下，在华为高速发展的时期，华为总裁任正非以清醒的头脑、敏锐的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“华为的冬天”，其内涵值得业界每一个人深思和反省，从另一方面也反映出了“华为”公司持续发展的核心力所在。“生于忧患，死于安乐”，先人的教诲是我们最好的向导，对于企业危机管理，任何“断章取义”、“杀鸡取蛋”的做法都是注定要失败的。

3.企业危机的可利用性：

马克思主义哲学认为，任何事物自身都包含既对立又统一的矛盾关系，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依据一定的条件向自己相反的方向转化。对于危机来说，它同样存在相互矛盾的两方面：一方面，它在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少、企业品牌形象受损，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机同样存在可被企业借势的有利因素，危机就是“危险”和“机会”的统一体。这里所说的“可利用的危机”，并非仅限于企业本身的危机，还包括各类外部危机，例如行业危机、产业链危机、供应链危机、竞争对手的经营危机、各类社会危机、意外事件及与本企业经营相关联的危机等。

当非典危机在全国横行，使商业零售、餐饮、旅游及民航等众多服务性行业遭受“意外之灾”时，中国教育电视台的决策者们并不是一味地躲灾、避灾，而是清醒的认识到，SARS造成的非接触性使北京市数以百万计的中小学生滞留在家，这正是教育媒体大展身手的时机。4月24日傍晚，当得知北京市130万中小学生停课放假的消息后，该台迅速召开会议，决定用最快速度推出一档特别节目《今天我在家》。这档节目针对“在家滞留”这一特殊生活形态，通过热线电话直接与学生交流，解决他们的心理难题和种种困惑。节目播出后，立即引起强烈反响，收视率稳步攀升。另外还与北京市教委共同开办《空中课堂》，对停课在家的中小学生进行课堂辅导和心理关怀。《空中课堂》频道得到国务院领导同志的直接关心、教育部党组的有效推动和国家广电总局的大力支持。5月16日，中国教育电视台获准在抗击非典特殊时期临时增加一个卫星电视教育频道——中国教育电视台空中课堂。国务委员陈至立在考察《空中课堂》频道播出情况后指出，《空中课堂》从教育系统特点出发，提出贴近校园、贴近师生、贴近家庭，是一个很好的宣传导向。

二.企业危机的类型

　　企业危机按性质分类包括：

1.形象危机。

由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行，都会造成企业形象危机。形象危机是本质危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大，不动“大手术”是难以过关的。

2.经营决策危机。

这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，但外部影响较小，只要处理得当，一般可顺利度过危机期。

3.信誉危机。

商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。

4.媒介危机。

由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。

5.突发性危机。

是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产 营活动和业务的开展。

不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工教育，领导以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为；对于经营决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系；为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法履行的承诺；对于媒介危机，企业应该有正确的认识和充分的准备，面对不公正的报道，要冷静克制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面冲突，因为当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；对于突发性危机，对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。

三.危机的预防

危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某个产品引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，预防危机是危机管理的起点。

1.树立“生于忧患”的危机意识

企业危机重在防范，防范危机的突破口在哪里？伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦！”。野猪抗拒被捕猎的利器，不是它那锋利的獠牙而是它那超前的“危机意识”。同理，对于企业组织来说，没有危机意识，单纯的“硬性危机防预体系”是无力的，超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。中美史克医药公司在PPA事件中危机公关的成功与奔驰汽车公司在“砸大奔”事件中危机公关的失败，及大量的企业案例证明，企业与企业在危机应对方面的差异，很大程度上取决于企业危机意识的差异。 

企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。即使产生了危机，也会把损失降到最低程度。

这里所说的“危机意识”，应该是狭义上的，它不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识，而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软离破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”、任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为打开成功之门的钥匙。

预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患。

2.观察发现危机前兆，分析预计危机情境。

企业危机的前兆主要表现在：

管理行为方面，不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；

经营策略方面，计划不周、在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；

经营环境方面，如市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手、市场价格的下降等；

内部管理方面，如员工的情绪紧张，生产计划的需要调整，职工情绪低落，规章制度不遵守等；

经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。

企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并引起高度重视，预先制定科学而周密的危机应变计划。

3.建立预防危机的信息监测系统

Ø 现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机，需要重点做好以下信息的收集与监测：

①随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决；

②掌握政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针；

③了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从中发现公众对企业的态度及变化趋势；

④研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知已知彼；

⑤搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。

4.成立危机管理小组

Ø 成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有：

①全面、清晰地对各种危机情况进行预测；

②为处理危机制定有关策略和计划；

③监督有关方针和步骤的正确实施；

④在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。

5.制定危机管理计划

Ø 企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应包括：

①任命危机控制和检查专案小组；

②确定可能受到影响的公众；

③为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；

④在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；

⑤把有关计划落实成文字；

⑥对有关计划进行不断演习；

⑦为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。

6.做好危机传播方案

公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。

危机传播方案包括：

①时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；

②掌握对外报道的主动权，以组织单位第一消息发布源；

③确定信息传播所需要的媒介；

④确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众；

⑤准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；

⑥建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；

⑦在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备；

⑧确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门；

⑨确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话；

⑩准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出等。

7.建立处理危机的联络网

根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。

8.进行危机管理的模拟训练。

定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否充实、可行。

四.危机的处理

危机处理是危机管理的根本任务之一，是指危机事件发生后，在危机调查的基础上，制定一系列应急措施，化解矛盾，协调公众关系，做好善后工作，重塑企业声誉和形象的危机管理过程。

（一）危机处理的原则

一般来说，危机事件时间急，出乎意料，影响面大，处理起来有一定难度。在危机处理过程中要掌握以下原则：

1.主动性原则

在处理危机时，不论是何种性质的危机，不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明，而公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布如果责任在己，一定负责赔偿，以尽快消除影响。

2.诚意性原则

企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸的事情，危机处理人员在同公众接触中，要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现为企业辩解的言词，防止公众产生不信任感。由于事故给社会带来损失和影响，企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任，知错改错。在听取意见时，让公众倾吐不满，宣泄情绪。在与公众接触中，应当表示自己很能理解公众的心情，尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。这种与公众心理的沟通，可以化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施和办法。

在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在强烈的心理仇恨。因此，在危机事件处理过程中，危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题，而且要根据公众的心理活动特点，采用恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情感关系问题，体现企业解决问题的诚意，有助于问题的顺利解决。比如在著名的“泰莱诺尔”中毒事件中，虽然受污染的药只源于一批药，总共不超过75个，为向社会负责，保护消费者的权利，公司以１亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶胶囊，显示了其处理危机的诚意。 
3.真实性原则

在危机事件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒的，各种公众都抨击企业，指责企业，而且越是反对企业的信息，越是容易传播，公众越是容易接受。这时，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相。出于职业的需要，对于发生的事情，新闻界有着强烈的好奇心，危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假。为新闻界设置障碍是愚蠢的，因为记者可以在最大范围内揭露疑点，从而引起人们的种种猜测，对企业及事件处理极为不利。坚持真实性能促使双方的沟通和理解，消除疑虑与不安。而且有些危机事件是由于公众误解而造成的，解决这种危机的手段就是向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，流言、误解自然就会消失。

4.快速反应原则

危机具有突发性特点，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。　　在危机发生后，公众对信息的要求是迫切的，他们密切关注事态的进展。企业若能在处理过程中迅速发布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。

5.公众利益至上原则

公众之所以反抗企业，给企业“制造”出危机事件，最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要运用新闻、法律武器，保护自己的合法利益。因此，利益是公众关心的焦点所在，在危机事件中，危机处理人员如果能以公众利益代言人的身份出现，给公众这样一种感觉??危机处理人员是公众利益的保护者、争取者，是公众利益的代表，那么，对于整个危机事件的处理来说，就奠定了良好的基础。在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公司立即采用了抗污染包装，表明其对公众利益的关心和保护。

6.专项管理原则

专项管理是处理危机的高效率的保证，要求指派能够掌握处理危机的科学程序和方法、了解企业情况的部门和人员，组成专门班子去处理危机。最好不要临时随意指派人、中途换人，因为更换人员需要花费时间重新了解事件真相，在处理问题的态度与方法上可能与原来制定的对策不一致，从而引发公众的不信任，对企业处理危机的诚意产生怀疑。

（二）处理危机事件的对策

危机事件的发生对不同的公众产生的影响也不同，因此必须对症下药，针对不同的公众，根据公众的心理和行为特点、受影响的不同程度，采取不同的应对措施。

1.针对企业内部员工的对策

在危机发生后，企业应尽快制定针对内部员工的对策：

①在稳定情绪、稳定秩序的基础上向职工告知事故真相和企业采取的措施，使员工同心协力，共渡难关；

②收集和了解职工的建议和意见，做好说明解释工作；

③如有伤亡损失，做好抢救治疗和抚恤工作，通知家属或亲属，做好慰问及善后处理工作；

④制定挽回影响和完善企业形象的工作方案与措施。

2.针对受害者的对策 

受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：

①设专人与受害者接触；

②确定关于责任方面的承诺内容与方式；

③制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；

④制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因、改进工作；

⑤确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法。

3.针对新闻界的对策

媒介对危机事件反映敏感，传播速度快，范围广，影响力大，处理不好容易误传，形成不利于事件处理的舆论。因此，要特别注意处理好与新闻媒介的关系，具体对策包括：

①确定配合新闻媒介工作的方式；

②向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心的消息，如善后处理、补偿办法等；

③确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式，何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介；

④确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度。

除新闻报导外，企业可在有关报刊发表歉意公告、谢罪书，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使社会感到企业的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪是针对哪些公众，介绍公众希望了解的事项，明确而鲜明地表示企业敢于承担事故的社会责任，表明知错必改的态度和决心。当记者发表不符合事实的报导时，要尽快提出更正要求，指出不实之处，并提供真实材料表明立场，但要注意避免产生对立情绪。

4.针对上级有关部门的对策

危机发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助。企业要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况，事件处理后详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。

5.针对其它公众的对策 

企业应根据具体情况，对兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件和处理危机事件的措施等情况，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的影响。

（三）危机处理的程序 

1.建立临时专门机构

临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构，企业的主要负责人亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。

2.对事件进行调查

企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误，对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。

危机调查强调针对性和相关性，一般侧重调查下列内容：

①突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。

②突发事件的现状和发展趋势，包括事态的目前状况如何，是否还在发展，采取了什么措施，控制措施的实施情况等。如果事件仍在发展，需调查恶化的原因，有什么办法能控制事态的发展，如果继续发展会造成什么后果和影响等。

③事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周密的调查，迅速查明情况， 判断事件的性质，事件的种类，进而判断事件性质、现状、后果及影响。

④查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受害者；与事件有直接关系和间接关系的组织和个人，与企业有利害关系的部门和个人；与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人保持密切的联系。

3.对危机进行分析，确定处理对策

对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。

4.分工协作，实施方案 

企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业应注意以下要求：

①调整心态，以友善的精神风貌赢得公众的好感；

②工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；

③认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性在工作中均得到充分的体现；

④在接触公众的过程中，注意观察，了解公众的反应和新的要求，并做好思想劝服工作。

5.评估总结，改进工作

企业在平息危机事件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。

五.危机的善后

危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，经过分清责任、经济赔偿等善后工作后，还会有心理上的影响和企业形象的影响，这些危机滞后影响绝不是一朝一夕可肃清的，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响，如果危机善后工作处理得好，可以广泛建立企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度。

六.从危机中找出转机

危机处理小组在通过引导媒介进行事件报道的同时，须对企业的经营状况、业绩、产品和服务的特色以及企业文化等进行广泛的宣传，让关注事件的听众更多地了解企业和认同企业。在必要的情况下，还可以对企业的发展战略和经营计划进行适当的介绍，或是对与危机有关的企业产品或服务进行详细的介绍和说明，以期引起舆论的关注和兴趣。这就是所谓的利用危机，化危为机，将坏事变成好事。

很多情况下，一封黑函，一件不实的报导，一起谣言，或是造成伤亡的意外事件，都能轻易地将企业辛苦累积多年的信誉，毁于一旦。有些企业为逃避众人指责，害怕因此而影响收益，费尽心机掩盖事实，逃避问题：当然也有企业主动承认错误，立即做的回应是：“伤害的程序有多大？对公司与顾客、短期长期的影响是什么？”事既已发，过多的掩饰与隐瞒只会自暴其短，更加深大众对企业的反感与不信任。美国著名的企管顾问大卫.史立佛曾说过:“一次危机，代表跃升的机会……企业必须利用危机创造事业高峰。”

俗语有云：失败乃成功之母。然而，从失败中学习其实不算积极。我们该在危机临近时全力迎战，理性地以崭新手段转危为机。

大小危机当前，只要我们肯多番挣扎，必有转机。然而这意味着我们必须从失败中汲取教训，才会“经一事，长一智”。这个学习过程还会很痛苦呢！其实危机管理关键在於人们对整件事是否了如指掌，如果对事情一无所知，哪会成功，获人认同？

从错误中学习并不积极。我们该趁危机临近马上迎战，不容有失。

事实上，理性地处理问题是否可能无往而不利？ 答案是：可能。

凡事用理智解决是否就不会招损？             答案是：并不尽然。

从不同的观物角度分析事物，采用新鲜手段应付，可能给人一线曙光；要是依然徒劳无功，也可从中获得经验，算是曾经尝试过。

1.留意“初次啼声”

位於美国加州的Mandalay Entertainment娱乐制作公司主席Peter Guber讲述拍摄Gorillas in the Mist一片时的噩梦。影片剧情需要大量猩猩拍摄，并要求他们如人一般演戏，这当然不行；但倘若改由人穿著猩猩戏服扮演，制作费会极为高昂，公司恐负担不起。有见及此，公司遂开会讨论。

会议中段，一位实习生提出：“倒不如由猩猩自己撰写剧本吧！”众人不禁讪笑她说这番蠢话。数小时後，有人随便问她那番话的含意。她回答：“只要摄影师带备足够菲林，走进森林内拍摄猩猩的动态，然後我们再按拍摄片段构思一个故事，不就行吗?”影片最终获得空前成功，三星期拍摄费只用去预算的一半。

2.学懂多说“行”

在某些机构内，员工会认为说“不行”比说“行”容易。若人们执迷地只一味说“不行”，危机便快将降临。那为何他们不肯让步？可能是基於一份疏离感及不安感；如果事情偶有差池，谁也得不到别人支持。

如果每个人都视工作场所为一个包容、有弹性、可靠且互助的社群，而自己是社群的一分子，其他成员都乐意说“行”，无助的情况便再也不会出现。真正的社群，成员之间互相关顾，互相搀扶，同时也肯定了各人的能力及价值。

我们每天都碰上大大小小的困难和机会，在一个群策群力的环境中工作，我们容易独力或合力排难解困，因为我们背後似乎有把声音在说“行”，有支无形的手支持著我们，更有一班人与我们共同进退。

3.发问的哲学

1997年夏天，美国麻省理工大学教授兼机构发展及改良策划人Edgar Schein讲授一个为期一周的process consultation (过程谘询)课程。在课程的最後一天，他简单解释了这个理念：“过程谘询就是查问，即发问问题，让被问者反思，找出自己的答案。”其重点是不断发问问题，给予被问者机会正视、反思和构思方案，以解决机构内出现的困难。问题该从大处著手，让人回顾过去、分析错误，把不正确及有遗漏的资料重整。当然回顾就要前瞻，推陈就要出新，问题的启发作用可能是扭转乾坤的关键。

4.成功是危机

成功本身就是危机，而且是人性的考验。有人一朝得志，可能令许多人际关系破裂，生活渐趋复杂，人心越加好大喜功。成功付出的代价是长时间工作、无暇做工作以外的事、不断驱策自己表现自我，以及导致人际关系疏离，深交也得弃诸一角。

人活在关系中，言行举止都受朋友的影响，交情越深影响越大；亲朋戚友及同事上司的鼓励，建立并肯定个人的价值。

人们为追求成就，不惜牺牲人生乐趣，过着不如人的生活，由於时间有限，人的能力也有限，当你选择了甲，便得放弃乙。然而，你觉得现在所做的一切很成功吗？你采用的方法叫你自豪吗？如果你的答案是否定，这显示你正为自己的生活制造危机——一个无法转为良机的危机。

好大喜功的人贪婪成就，千方百计追求成功，以慰无休止的好胜心。虽然事情已大功告成，但他们仍然向支持者苛索，要求更变本加厉，令支持者筋疲力竭。他们容易忘本，很快便将同事或下属昔日的汗马功劳忘得一乾二净，更嫌同事或下属不进取，没做好本分。

然而这些人不会有好下场，因为危机即将降临。当他们的精力最终耗尽、意气风发的时刻过去，在众叛亲离的情况下，谁会再施予援手？谁会再与他们筹谋成功大计？如果他们不及时停下来休养生息，恐怕再没剩多少精力去迎接另一个危机。

5.次等观念

有些主管一向高高在上，是万事之师，下属只有言听计从。由於他们职权浩大，有决策和惩罚的权力，根本就不会接纳下属意见。这种处事态度压抑员工的潜能、减慢消息的传送，形成一个狭隘的官僚机制。他们长期有意或无意地传递接纳和不接纳、高级和低级的信息，大大降低员工创新、冒险和追求出色表现的意欲。

举例说，一名员工为了改善一个项目而绞尽脑汁，四方采纳意见，当他构思了一个妥善方案後，打成报告，呈上主管。数星期后，主管一声不响作了以下行动：

①召见该名职员，抨击他的意见书，并表现得没有丝毫兴趣，更表示不接纳。

②推行意见书上的计划，但没有要求该名职员参与。

③上层向主管跨赞计划的创意，但主管没有透露方案的真正策划者。

员工的努力给如此抹杀掉，他既得不到认同，也没有参与的机会，只有被批评的份儿，这令他觉得：这是一间由上而下、高级与低级划清界线的公司。

危机处理要求人在危机面前心存希望，藉汲取人家经验及学问，发掘转机，与支持者一起全力以赴，面对厄困。

如果每个人都视工作场所为一个包容、有弹性、可靠且互助的社群，而自己是社群的一分子，其他成员都乐意说“行”，无助的情况便再也不会出现。

你觉得现在所做的一切很成功吗？你采用的方法叫你自豪吗？如果你的答案是否定，这显示你正为自己的生活和事业制造危机——一个无法转为良机的危机。