助理： 冯老师 18664370205

询问之1—管理与系统管理

 

  前言：

   这篇文章是询问管理系列第一篇，也是后续所有文章的起点。

   本文谈讨的核心是——管理。（注：本文中探讨的“管理”都是指“企业管理”，下同）

   设想一个这样的场景，如果我们在被面试时，面试官问如下的问题：

   作为一名经理人，您是如何理解管理的？

   我们应如何回答？难吗？我们是否觉得有点不好找到头绪与脉络？

   管理， 这样一个老生常谈的话题，教科书讲过，大师们讲过，我们似乎不用再去重新思考它为什么，是什么，如何实现？

   但在现实的工作中，我们依然会感觉到企业管理的混乱，经理人们对管理认知的模糊。

   管理，这是企业家们，经理人们好象应该有清晰认知的问题。

   管理，这个问题，我没有在教科书中，大师著作中找到解答我所有疑惑的答案，所以，我依然认为这是一个问题，且当作是“询问”之一吧。

   为了尝试回答这个问题，我个人将管理定义为系统管理！

   在分享之前，我想说几点关于学与思的感受。

   1、如果我们没有提出问题，没有问题困扰于心，就暂时不要阅读，或少点阅读。

   2、问题是引导我们提升的起点，找出问题比大量学习更有帮助。

   3、思考远比学习更为重要，也更有价值。

   4. 真理不是来自于实践，而是来自于实践基础上的思考；

   5. 习以为常，不要习以为真；

   这个系列的文章基于如下问题：

   1、企业管理的目标实现的基础是什么？

   2、管理是什么？

   3、当企业各项基础确定的情况下，管理的着眼点是什么？

   4、企业管理应该是一个系统，系统管理是什么？

   5、如果企业中各组织模块是互相协同的整体，那么各项组织模块之间是如何成为一个体系的？

   6、组织架构的设置应以什么原则为基准？

   7、如果人力资源管理有一个核心，那么这个核心是什么？

   8、什么是目标管理，什么是计划管理？

   9、目标与计划之间的关系是什么？

   10、人力资源的选拔、培养是否可以找到一个可参考的胜任力基准？

   11、胜任力中的能力是什么，应如何评估，如何培养？

   12、什么是技能，与胜任力及能力的区别与联系是什么？

   13、知识是职业人的胜任力吗？

   14、什么是思维？，什么是系统思维？

 

   谈到管理，我想我们应该想清楚如下几个问题：

   1、管理为什么？

   2、管理是什么？

   3、管理如何实现？

   我在企业分享时，提到这些问题，不同的学员会给出不同的答案，但经过一起的探讨，所有人会发现，这些答案基本出自于个人的经验、体会或感受（而不是慎密的理性思考），总觉得其中有对的地方，但也有难以说清楚的地方。

   我一直持有这样一个观念：即如果一家企业的领导层、经理层对管理相关问题的理解不能统一，那么如何能实现这家企业在管理中的一体化。

   管理，这一命题，是否应该有标准或统一的答案？

   有人认为，不同企业，在不同的行业中，规模不一，资源不一，管理不能有标准化。

   针对这样的观点， 我一直这样认为，企业就好比“车”，有类别，有大小，有不同，但不同的企业，其本质还是“企业”，就象不同的车，其实质还是“车”。

   因此，我个人认为，管理应有一个标准或规律，管理者应该想找到这样的标准或规律。这也是会何有此询问系列的原因。

   车有类别、大小的差异，但有一点共同，即车是运输的工具。企业有行业，规模的差异，但有一点共同，即企业都是盈利性组织。车作为运输工具，最大的共同点是其运动的原理基本一致。

   企业作为盈利性组织，最大的共同点应是什么呢？

   我的理解是：企业最大共同点在于，实现盈利目标是基于企业外在与内在条件基础上靠“行动”来达成。

   管理为什么？管理为了达成企业盈利的目标。

   管理是什么？管理是实现“行动”有效的系统！    

   管理如何实现？管理靠这个系统良性运营而实现。

 

  下面，在这里，将逐步架构这个系统：

   在这个系统中，应该会有：

   目标、计划、决策、职能分工（生产、营销、物流、人力、财务、行政、研发、成本、质

   量、风险控制、法律事务、计划管理）、权责、流程、制度、行为标准、奖励与惩罚、

   企业文化等诸多因素。

   它们在企业的组织中共同存在，那么它们之间应该有关系，它们应该组成一个有效运营的系统，我想指出，只有这个系统能运营良好，才能有效地推动有效的“行动”，实现企业目标。如何能构建这个系统， 这就是系统管理。

   前提：企业管理的目标实现的基础：

   1、外在条件： 市场、合作方、竞争方、政府

   2、内在条件：资本、技术、人力、设备

   有了这个前提，企业在能成之为个企业，才能做好去实现盈利的准备。

   好，开始分两个阶段推导：

   第一阶段：确定企业从目标开始到实现目标的全过程。

   管理的第一步：找到企业方向

   管理的第二步：分清现况， 即明确企业的内外部条件，长处与不足

   管理的第三步：确定目标，在方向与现况的综合分析的基础上，确定企业目标

   如果找到这个目标，那么第四步是什么？

   管理的第四步：找到目标与现况的差距

  这个差距就是我们通常意义上的问题，正是因为有了这些问题，才需企业的各级人员通过“行动”来解决“问题”。

  管理的第五步：提出解决措施并决策

  解决问题的措施可以有多种选择，选择最合适的方案就是决策。

   管理的第六步：编制计划。

   我们通常说目标计划管理，于是很多人就认为计划就是目标的后续步骤。其实，计划是以决策为基础的。

   管理的第七步：

   整合资源，调配人力，通过调整、修正与控制推动行动，按计划实现目标。

   从开始到实现目标，我们可以看到这是一个过程，过程中的要素有：目标、现况、问题、措施、决策、计划、资源、人力，而推动这个过程最终能达成目标就是“行动”。

   管理的任务就是确保这个“行动”在企业这个组织中，上下一致，协同有效乃至高效。

   行动是一个过程，它分阶段，分步骤，而如果在这个过程中，企业的各级人员对过程的环节混乱或不清晰，管理的一体化就无从谈起。   

 

 第二阶段：确保行动因素有效的因素

   要确保上述七步行为的有效，我想应有如下的关键因素：

   第一因素：工作标准 即公司的组织架构、权责、制度、流程、手册、表单。

   第二因素：行为标准 即领导者、经理人、执行层在“行动”时应遵循的标准，如汇报的行为标准，会议的行为标准，领导的行为标准等等。行为标准就是企业各级人员的行动模式，也是人力资源选拔与培养的基础。

   第三因素：企业文化与奖惩体系

   中国的老板很喜欢谈文化，但我认为10年以上历史的企业暂时可先不谈文化，“行动”中的好与坏需要有判断的标准，同时也需要有推动“好”与遏制“坏”的手段。

  第三阶段： 构建系统

   什么是系统管理，我认为应按如下的结构建立这个系统，我称之为管理的4维系统，如下图所示：

     

          系统管理的逻辑：在建立工作标准（组织架构、权责体系、制度、流程）与行为标准（胜任力模型）基础上，通过文化与奖惩体系，推动企业行为（领导层行为、经理层行为、执行层行为）转变成有效行动，实现企业目标。

    系统管理的四维：

    1、管理中行动的全过程：

     管理的系统化认知1： 管理是认清方向，分析现况，确定目标，找出目标与现况的差距（问题），制定改进措施并决策，以此为基础编制计划（明确划分计划类及非计划类任务），通过整合资源，调配人力，实施调整、修正与控制来推动组织全体、团体或个体行动，从而最终按计划实现目标的过程。

     注：以上定义我称之为管理行动的七步，它涉及到目标、决策、计划与工作的全过程，是系统管理的中轴，也是系统管理的基础，在现实的工作中，企业各级管理者需全面理解此七步的逻辑，从而确保企业的行动的一体化，在具体的工作中，大量争议产生的一个重要原因即在于企业内部各级人员、各部门人员在行动中的不统一。

     例如，当处于问题解决的现况分析阶段时，此时的管理任务在于集合力量描述客观问题，但大多数企业企业会出现“这事我觉得可以这样处理”这样的杂音，杂音太多，力量难以聚焦。

    这是整个系统管理的中轴，也是行动落地的实现路径。

   2、建立工作标准：

     管理的系统化认知2：管理是确定组织模式、制定流程与制度并构建工作标准。

    工作标准的金字塔体系如上图所示， 在顶端，是组织架构与权责关系，也是整个工作标准体系的核心。

    在这个体系中，最重要需要解决的是企业这个组织中各项职能之间的关系，这又是另一个管理中的难题。

    我在系统管理的课程中，有一个必问的问题：

    假设企业中有如下职能模块：

    它们之间应该有怎样的关系，请画出它们的逻辑关系图，请注意，我这个课题的要求是画出各项职能之间的逻辑关系。

    它们之间的关系肯定是存在的，因为企业是为了盈利而组成的一个组织，这个组织的各项职能都应是彼此配合与协同，共同实现企业的目标。

    那么，它们之间的关系应如何表示，更重要的是，它们之间是如何实现协同与配合，我在研究此课题前，就曾想过：如果我们不能明示出它们之间的关系，那么这个企业的组织结构就难以合理与有效。设想我们如果都找不到发动机、油门、刹车、离合之间的关系，我们如何去设计一部开得动的“车”。

    我研究过许多企业的组织结构图，发现组织结构不合理是众多企业的通病。不合理的组织结构，其制度与流程再到工作表单，不可能做到合理。

    要实现企业运营有效，从组织架构到权责关系再到制度与流程，是企业绕不过去的关口。

    回到这个课题，下图是大多数学员的相似答案：

 

   多么象一个企业的组织结构图。

   在现场授课时，我会就这张图，提出问题：如果成本管理是在财务管理下面，那么在图中如何找到它与生产管理、营销管理、人力资源管理等相关职能的成本关系。

   在现场授课时，我曾问学员，如果难度排序从1到10，那么这个问题的难度是多少？

  绝大多数人举手表示难度是10。

  我的观点：貌似困难的问题，其实质可能是简单的，关键就在于我们没有做到能结构化地去分析、去解构与架构。

   这个组织的体系的构建应遵循一个什么样的基本准则，从而确保各项职能的关系能实现全面协同，篇幅有限，不能在此详述了。

    3、建立行为标准：

     管理的系统化认知3：管理是确定以胜任力模型为基础的员工行为标准。

     行为标准是确保管理行为有效的基础之一，而企业行为标准的建立又以岗位胜任力模型为基础，在这方面， 传统的胜任力模型完全失效，企业的人力资源选拔与培养基本依赖于经验，企业的员工能力培养基本无效。

     什么是综合能力，什么是领导能力，什么是管理能力，什么是专业能力，如何去评价，如何去培养，它们之间是否也存在必然的联系，或者说是否也能找到一个客观的标准，从而找到实出评价与培养的路径？

     为解决这些问题，我提出四维胜任力模型，具体请参见《询问之3——胜任力与能力模型》

     4、文化与奖罚：

     管理的系统化认知4：管理是确定企业文化导向，制定奖惩体系。

     4.1企业文化：

     中国的企业文化建设总给人“假大空”的印象， 常陷入标语化，口号化的传统模式，其实企业文化本质的逻辑是：

      4.1.1企业文化是系统管理的一环，其实质是确立企业的行为价值标准，从而构建企业成员行为的价值取向，最终仍以推动企业价值标准所提倡的“行动”为最终目标。

      4.1.2 企业文化的落地的基本逻辑图

      

      图中，我们可以看到，文化只有体现在制度、流程中，通过对行动的影响，才能转变为有效的行动。同时，企业文化的建设需要企业清晰的发展愿景，并通过有效的评估体系才能确保文化的落地。

   4.2  奖惩：

    管理的对象以基于实现目标的行动。行动有好有不好， 自然就需要有奖有罚，从而推动“好”而遏制“坏”。这个推动与遏制的过程是通过“评价”与“奖惩”来实现的。

    因此，企业需要建立“评价”的体系与“奖惩”的标准。

    二者之中，“评价”的体系是其关键也是企业系统管理中的难点。

   

    评价的体系：

    体系的要点：评估的对象是“行动”，行动可分为两大类：

    1、个体行动；

    2、组织行动；

   行动需要对针对的评价，此评价分为如下两个方面：

    A. 行动的模式： 考察组织的行动能力与个人的胜任力；

    B. 行动的结果：考察组织业绩与个人的业绩。

     

  第二步：企业评价体系

    企业的行为评价体系+企业的组织诊断体系=企业评价体系  

       

           参见下表

  其中：胜任力评价的基础：四维胜任力胜任力模型业绩评价的基础：VSC-BSC-KPI绩效系统

    注：在传统的BSC-KPI绩效体系中，其指标设定逻辑是：

    1、设定BSC总经理指标，

    2、按从总经理到部门再到岗位的逻辑设定各级KPI指标，

    这个逻辑由于BSC的定位， 存在漏洞，关于此点，会在《系统思维到系统管理》一文中详述。

    组织诊断的基础：系统管理

    总结： 

     回到本文开始的那个问题：

    您作为一个经理人，是如何理解管理的？

    我的回答：

    我个人是从如下两个角度来理解“管理”的。

    第一，从企业的角度：管理是在内外的客观条件下通过推动有效的“行动”来实现企业的目标。所以，行动就是管理的关注的对象，在企业中，所有的“行动”可以分解为领导层行为，经理层行为，执行层行为。这些行为在具体的行动中分为如下几个步骤：

       1、认清方向；

       2、分析现况；

       3、确定目标；

       4、找出问题；

       5、制定措施并决策；

       6、编制计划；

       7、在控制与调整中执行任务，完成计划，实现目标。

     要确保这些行动有效，企业需要建立工作标准（组织架构、权责体系、制度、流程）、行为标准（胜任力模型）与文化与奖惩体系。

     因此，行动+工作标准+行为标准+文化与奖罚体系就组成企业的系统管理。

     第二、从经理职责的角度：我是部门经理，因此管理就是在对系统管理的全面理解基础上，明晰目标，确定权责、按上级安排，协同平级、领导下级，共同推动高效行动，实现目标。因此，从个人职责角度，管理是：

       1、理解目标；

       2、了解客户需求；

       3、确定权责与工作流程；

       4、确定工作内容（计划工作与日常工作）与指标；

       5、协助上级；

       6、推动内部沟通与协同；

       7、下属管理（按下属胜任力实施监控、辅导、推动与授权）  

   总字数：464字，按正常语速，回答时间2分半至3分钟。

   “询问”管理：

      管理的科学性是管理的最重要属性；

      管理需从系统角度全面认知；

      管理的实践不是提升管理的有效路径；

      管理的科学化需要实践+系统思考；

      管理的核心不在于创新，而在于寻求管理的本源；

      管理可以多、可以难，但不可以复杂；

      管理者首先要认清管理，才能管理；

      管理混乱的根源在于思维的混乱与日常理解中的“想当然”

      管理，请先从系统做起；系统，请先从思维做起！