从技术骨干到管理者策略

2010-3-3 8:45　周鹏程王婧　【大中小】【打印】【我要纠错】

　　导读：从技术岗位提升到管理岗位，绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。高科技公司的老板们都很清楚，除了个别管理岗位可以空降以外，对于大多数管理岗位而言，通过技术骨干转岗要比空降更为务实。

　　对一个靠技术取胜的公司来说，技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力，空降的职业经理人在实用性上不及技术元老。

　　但问题的本质是，习惯了单兵作战的技术人员，如何才能转身为统观全局的管理者呢？

　　转岗的困难

　　审视一下技术人员在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。

　　总的来说，这些困难主要体现在三个方面：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。

　　技术人员转为管理人员存在的困难

　　思维模式

?技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性

　　工作习惯

?更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作

?更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研

?更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为

　　能力偏重

?更加注重在专业领域纵深的发展

?在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少

　　首先，局限的专业思维模式。

　　作为资深的专业技术人才，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术至上的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，很少花费时间思考人与人之间、人与工作之间错综复杂的关系，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。

　　其次，亲力亲为的工作习惯。

　　工作时，技术人员更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理人员的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。另外，有技术专长的技术员工因为专业领域的权威而带来自信，习惯于单向沟通，不能够很好地倾听，而管理工作需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。

　　第三，单一的能力培养偏向性。

　　技术人员更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术专家在向管理人员转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。我们在多家企业中的测评实践也发现，技术人员总体比较聪明、愿意进步、与人为善，但容易缺乏人际勇气，战略思维、计划组织能力也相对较弱。

　　转岗的优势

　　尽管转型困难重重，但是技术专家转岗为管理者的优势还是明显的：

　　第一，专业的技术专家是企业尤其是高科技企业距离业务最近的人员，相比其他背景的人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略发展建议。

　　第二，对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。并且，技术专家与从事具体岗位的技术人员在工作方法、思维逻辑上更加相似，沟通更加顺畅。与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。

　　第三，从业务一线成长起来的技术专家，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，最需要后台职能所给予的支持，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术专家在快速响应、准确应对上都具有较大优势。

　　因此，现在的问题是如何才能充分发挥技术人员的优势，同时避免技术人员的劣势？这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术人员，并予以有效培育。

　　转岗的策略

　　怎样才能把一个技术专家有效地转型为管理者？分两步来解决。

　　第一步：甄别“松鼠”和“鸡”的潜质。

　　西方有句谚语：“你也许能教会一只鸡上树，但你最好一开始就找一只松鼠。”同样的道理，一个人是否具有管理潜质同样是可以预先评估的。

　　在物色提拔人选前，老板们心里应该都有评估，哪些人更可能适合成为管理者？

　　目前市场上有一些测评工具，这些工具能够有效帮助企业甄别具有什么个性和能力的人更有潜力成为管理者。当前应用较多的个性和管理能力测评工具有DISC、PDP等，效果都比较好。除此之外，企业可以补充如行为面试、公文筐、案例分析、述职报告等其他测评方法，以对员工做出全面的了解。

　　通常，一个员工整个测评下来需要3个小时，根据测评内容的不同，时间有增减。与企业对员工进行不合适晋升导致的损失相比，该项工作的价值显而易见，这也是当前国内很多企业开始青睐人才测评的原因。

　　而且，一个正式的人才测评和职位晋升过程就像“成年礼”，对于被提升的管理者具有强大的激励作用。因为在这过程中，他需要系统梳理自己的经验、专长和优劣势，才能在领导和员工面前展现自己最好的一面。绝大多数大型跨国公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高层管理者之前，都会进行个性测试、述职或能力评估，以确定管理者的专长、优劣势，并避免可能的风险。国内一些市场化较好的大型企业也会对管理者进行360度测评或民意评估，如华为、联想、新浪等都会对中高层管理者进行类似的评估，并形成企业人才库。

　　第二步：“成年”仪式。

　　好了，如果某位技术人员有幸从众多技术元老中脱颖而出，成为经营管理者后，他自身与企业应该做哪些准备和调整呢？这绝对不是请吃一顿“庆祝饭”那么简单。

　　通常情况下，技术专家由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力通常比较自信，较难甚至不愿意公开承认自己在管理上的欠缺，这种欠缺可以分为心态和技能两种。

　　技术专家转岗管理人员需要的素质流程

　　心态转变

　　心态的转变是技术人员向管理转型的第一步，正确的角色定位能够有效指导和改变自身的行为，通常我们可以通过角色辅导和员工述职帮助员工重新定位。

　　技能拓展

　　心态转变当然还需要相应的技能予以支持，重点表现在管理能力的提升，公司需要为技术人员提供相应的管理工具，并开展管理能力培训课程帮助员工武装自己。

　　实践锻炼

　　实践出真知，技术人员在掌握了一定的管理方法、具备了一定的管理能力之后，需要不断地在实践工作中总结、尝试、学习，最终成长为一名合格的管理人员。

　　首先，转岗人员要调整的是心态。

　　心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术专家沿袭原来岗位的交往和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。

　　当然，要求管理经验缺乏的技术人员能够准确把握管理者的心态，这是不切实际的，因此企业需要对被提升者进行适当的指导。指导方式一般有以下两种：

　　角色辅导:充分意识到角色的调整，以及新角色的要求。公司指派专人帮助员工发现并发挥自己内在的领导力，以及现有行为必须做出的转变。

　　员工述职：述职不仅是对过去工作进行总结，同时还需要对未来工作进行展望。管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这些都能促进员工对自身角色进行调整。

　　不管通过什么方式，其重点就在于引导被提升者领悟管理者和技术者的差异，关注做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。

　　其次，管理技能拓展。

　　与心态转型相比，技术人员管理技能缺乏的情况更为严重，这导致其管理职责无法有效行使。这里有两方面的原因：一方面，技术人员原来管理经验不足。更重要的一方面是，技术人员不知道公司有哪些管理工具可以对他的管理进行支持。当前，我们认为国内企业技术人员转型遭遇障碍的原因主要在于后者。大多数企业没有一套完整有效的办法支持技术人员转型，出现技术人员成为管理者之后对部门定位、岗位配置、部门协作关系很模糊，所有工作都只能听从领导安排，有一件做一件，没有就无所适从。

　　一个“成年礼式”的管理者转型仪式有其必要性，不只是通常所做的吃顿“庆祝饭”。“成年仪式”内容根据职位高低可简可繁，然而以下方面必不可少：新的职责和权限、达成共识的绩效目标、新的管理能力要求、员工自己的任职展望。有条件的情况下，企业可以补充员工个人能力和优劣势分析报告，这对于员工的自我定位和培训发展大有好处。

　　员工优劣势分析

　　优势能力项

　　团队协作能力、计划能力、资源调配能力、过程控制能力

　　强化建议：

　　抛开固有思维，尝试站在他人的立场和角度思考问题，开放地接受不同的意见（倾听和理解），同时调整沟通方式，对于比较敏感的对象采取比较缓和的方式进行沟通。

　　待改进能力项

　　人才培养能力、人员激励能力、决策能力、沟通能力

　　提升建议：

　　建议克服自己平时工作时的不足，积极参加相关管理学培训，利用业余时间阅读关于管理方面的书籍，跳出原来自己很多熟悉的业务范畴，以更加开放的心态关注更多更高层面的信息，比如行业发展、企业变革等。

　　完成心态转变和技能拓展工作，转型后技术型管理者就能在一个较高的层面和夯实的基础上进行管理，剩下的工作就是在实践中成长。