员工超过一千人后，这家公司不仅产品质量、交期经常出问题，员工还会经常说： “ 这事不归我管！ ” 制度设计师设计了新的制度。实施两年后，订单量增加了三倍。

        东望公司（应企业要求，采用化名）是一家专业生产入网设备的企业，近几年发展迅速，员工达到一千多人。但与此同时，由于产品种类日新月异，工艺越来越复杂，客户对速度和品质的要求越来越高，而公司却在质量、交期、成本、售后服务等方面屡屡出现问题。如果不及时解决这些问题，后果不堪设想。

        在此情形下，我们的制度设计师潜伏进入 “ 东望公司 ” ，作为一名正式员工进行实地调研，获取第一手材料。在这一过程中发现了许多问题：

1、流程不畅通。整个生产进程被分成相互交错的多个子模块，但由于缺乏事前规划和安排，计划往往被打乱，交期基本成为空谈。

2、机构设置过度平行化。部门多且相互牵制、配合度低，协调困难成为推脱责任的最好借口，经常听到的话是 “ 我没有义务帮你做 ” 、 “ 这个事不是我管 ” 。

 3、权责不明确。发生事故时很难明确责任主体，干得多、错得多、罚得多，追究责任时，各部门都会把自己推得干干净净。

4、考核指标过多。 “ 德勤能绩 ” 样样齐全且以处罚为主，欺上瞒下、敷衍塞责也就成为常态。

第一步：先理顺流程

        怎么办？企业制度设计的基础是管理流程。因此，为了减少不必要的沟通环节，避免互相扯皮、敷衍塞责等现象的出现，首先需要优化业务流程和管理流程。

1、调整业务部门的职责，使之成为统一的 “ 客户服务中心 ” 。并建立 “ 一对一 ” 客户服务机制，及时有效地传递客户需求，保证整个企业运行是以客户为导向。

2、提升 PMHC 部门的地位（ PMC 是 “ 生产与物料控制部 ” ，是直接从国外引进来的，但我们增加了 “ 人力资源计划 ” ，所以改为PMHC ），使之成为统一的 “ 生产指挥中心 ” 。该部门围绕客户需求，统筹安排信息、技术、物料、仓储、人力等，保证生产高效有序地进行。

3、强化品质部门的权限，使之成为统一的 “ 品质管控中心 ” ，实现全时全程的质量控制。

4、完善财务部门的职能，使之成为统一的 “ 财务监管中心 ” ，实行集中统一的财务管理。

第二步：一个部门一个关键指标

        当流程清晰、职责明确之后，对各部门的绩效考核也就变得简单了。各部门围绕 “ 关键指标 ” 进行考核，若该部门能证明其指标未能实现，主要是由另一部门造成的，则其扣罚金额转由另一部门承担。譬如：

一、 PMHC 部

       关键指标 — 及时性：一个月未有交期延误，奖励基本工资总额的 5% ，连续两个月奖励 10% ，连续三个月奖励 15% ，以此为限；反之则反之。出现延期后，每增加一天加扣 0.5% 。如果 PMHC 能证明交期延误主要是由另一部门造成的，则处罚转由另一部门承担。

       重要指标 — 生产成本控制：由财务部举证，如单位综合成本上升由 PMHC 造成，则处罚转由 PMHC 承担。反之，以前三个月滚动平均为基准，生产成本比例（当月生产成本 / 当月产品销售价）每下降 1% ，奖励基本工资总额的 5% （以15% 为限）。

 二、品质部

          关键指标 — 产品合格率：一个月未有质量投诉，奖励基本工资总额的 5% ，连续两个月，奖励 10% ，连续三个月，奖励 15% ，以此为限，反之则反之；当月出现质量投诉，宗数每增加 1 起，加扣 3% 。如果品质部能证明产品合格率下降主要是由另一部门造成的，则对品质部的处罚转由另一部门承担。

重要指标 — 检测及时性：由 PMHC 举证，如交期延迟主要由品质部造成，则处罚转由品质部承担。 

三、财务部

        关键指标——综合成本控制：以前三个月滚动平均为基准（若无则采用预算成本），单位产品综合成本每下降1% ，则奖励基本工资总额的 5% （以 15% 为限），反之则反之。如果能证明单位综合成本上升主要是由另一部门造成的，则对财务部的处罚转由另一部门承担。

 重要指标——财务测算及时性：由 PMHC 举证，如交期延迟主要由财务部造成，则处罚转由财务部承担。

其他部门的考核指标和方式设定类似。

        绩效考核以部门为单位、以部门基本工资总额为基数来进行。即该部门业绩超过考核基准，则按一定的比例予以奖励，反之则扣罚工资。 

        由于部门经理更了解员工的努力情况，因此部门奖金或罚款交由其部门负责人分配，结果张榜公布。同时为防止部门负责人滥用分配权，若该部门半数以上员工对分配结果不满，可联合向总经办提出异议，如果一年发生两次，则撤销该部门负责人的职务。

        另外，为鼓励减员增效，每个部门减少人员，从当月起奖励按未减人员的基本工资总额计算（此后工资总额中所含的被减员工的工资按月递减 20% ，直至 6 个月后不再计算在内），扣罚则不计。

        比如，部门原工资总额 2 万元，被减人员工资 3000 元，则当月奖励仍以 2 万元为基数在部门内分配。第二个月按 1.94 万元计，第三个月按 1.88 万元计，依此类推。

        反之，部门增加人员，当月起奖励按未增人员的基本工资总额计算（此后工资总额中所含的新增员工的基本工资按月递增 20% ，直至 6 个月后完全计算在内）。扣罚则全部计算在内。

        新的制度实施后，由于责任明确，交期、品质等方面的投诉大幅度下降，客户满意度节节攀升，各项成本稳中有降。实施两年来，企业的订单量就增加了三倍多，企业步入了良性发展轨道。