在GB/T19001～ISO9001：2008标准中，几乎每一项要求都直接或隐含地提出了改进的要求。改进作为一条“主线”，贯穿于该标准的全部条文之中，标准中规定了包括最高管理者在内的企业各级领导在改进中的职责。一个企业，如果其领导不尽这样的职责，改进就难以进行，持续改进的环境也就不可能建立和保持。因此，领导者如何履行自己持续改进的职责，使企业质量管理体系保持持续改进的性质，具有关键性作用。从大量内、外部质量审核的结果来看，涉及持续改进的问题较多，在建立实施质量管理体系的时候大家都认识到持续改进的重要性，但是对怎样才能确保这一要求符合标准心存疑虑，特别是领导如何在持续改进中发挥其作用，还有待进一步加强。 一. 企业中持续改进的主要对象 改进是指为改善产品的特征及特性和/或提高用于设计、生产和交付产品的过程的有效性和效率所开展的活动。而持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。当改进是渐进的，并且是积极地寻求进一步改进的机会，也就是持续改进，强调“持续”是指经“PDCA”后又开始新的一轮“PDCA”，如此“循环不断”，永不止境。 改进可以看成是对产品本身的改进、对产品生产过程的改进和对管理过程的改进。对产品本身的改进是一种技术改进，这种可能使产品质量提高，也可能使产品的成本下降，甚至可以促成产品的创新；对产品生产过程的改进既可能是一种技术改进，又可能是一种管理改进，这种改进可能使产品质量提高，也可能使产品的成本下降，还可能使企业的方方面面得到改善；管理过程的改进，对于组织来说是永无止境的，随时随地都应进行，从最高管理者到基层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分配、奖励制度的改变、产品的调整……也就是说，可以涉及企业的方方面面。这种改进可以使产品成本下降，使企业的内部管理得到改善，使企业充满活力提高竞争力，使企业的资源发挥更大的效益。 世界著名的质量管理专家朱兰博士指出：“质量问题有80%出于领导责任，只有20%是由于员工的原因造成的”，这就是著名的“8020”原则。能否真正理解这一原则，并将这一原则应用于企业的持续改进之中，是企业能否坚持持续改进的重要前提条件之一。企业的方针、目标、组织机构、职责和权限的分工、内部沟通及文件，对企业活动和过程的效果和效率有着极大的影响，对产品质量的控制和保证作用更大。在管理上，不可能尽善尽美，不可能存在不需要改进的情况。这有两方面原因，一是作为一个系统，在运行中难免不产生矛盾、纠纷、冲突以及经验主义的自行其是，从而降低效果和效率；二是作为管理的主要对象的人员是变动的，包括其知识、能力和思想观念变化，需要针对这些变化而改进管理。所以，对管理问题进行的改进，既使不在产品质量上表现出成果来，也可以提高效率，提高员工的士气，从而使组织增加活力。特别是涉及到企业方针、组织机构等方面的改进，往往能使企业从根本上改变面貌。针对文件的改进，可以使过程更加合理，使质量保证能力得到增强。但并不是不需要针对产品质量问题进行改进，而是这些问题有80%出于领导责任，只有靠改进管理去解决。剩下的20%的质量问题需要改进，也只有在一定的环境中才能有可能进行。改进环境的形成和维持，本来就是改进的内容，属于管理的范畴。因此，可以肯定地说，持续改进的对象是管理过程。 二. 企业中持续改进的责任主体 持续改进的对象是管理过程，这就决定了持续改进的责任主体是企业的领导和管理人员。不论是管理上的持续改进，还是技术上的持续改进，特别是涉及企业方针、目标、组织机构、内部沟通和文件等方面的改进，往往是领导和管理人员通过正常的职责和权限实施的。可以说，涉及管理上的持续改进，生产工人是无能为力的，而是由领导和管理人员来承担。因为，他们负有策划、指导、监督、检查和总结的责任。即使是针对产品质量、工艺（过程）、加工方法等方面的改进，领导和管理人员也是主体，起着关键作用。一般来说，生产工人只了解产品（往往只是零部件）的某一个方面，只看到局部，而不了解整个产品，难以看到全局。某一项改进，可能对某一质量特性或某一过程有意义，而对其它质量特性或其它过程可能无意义，甚至有害。这样，反而会影响整个产品的质量或整个产品的加工过程，得不偿失。 三. 企业中领导对持续改进的态度 持续改进能使企业获益，企业的领导层应大力推行，积极倡导，广泛支持才对。但事实上，有些企业的领导层对此都存在着阻力。不支持员工进行改进的现象司空见惯，相当多的改进项目因此而夭折。如果改进涉及到领导者本身的工作，这种阻力可能更大。不少企业领导口头上对持续改进是支持的，实际上却很少实施，更没有做出榜样来。为什么领导层会对持续改进抱一种抵触的态度呢？其原因可能有：知识陈旧，观念落后，思想保守僵化，不思进取；对员工的意见和建议采取官僚主义态度，消极对待，缺乏起码的民主作风； 听不得他人对自己的工作品头论足，对自己的工作情况和工作成绩估计过高；对持续改进的意义和概念认识不清，未接受GB/T19008～ISO9000：2008族标准关于持续改进的培训，不清楚持续改进的基本理论、基本方法和相关的工具、技术； 害怕改进活动威胁自己的权利，害怕改进失败降低自己的地位，害怕别人超过自己等。具体表现在： ⒈ 企业领导，特别是最高管理者，在进行战略决策、制定经营方针和质量目标时，不能将持续改进作为主要的原则纳入其中。或者他们得过且过，根本未认真思考过企业的经营发展战略，也就难以有持续改进的思想。一些企业虽然在形式上制定了包含有持续改进内容的质量方针，但企业领导对此并未充分认识，依然我行我素。虽然他们也可能进行某种改进，也可能取得某种改进的成效，但却是被动的、不自觉的。持续改进未能进入他们决策的思考范围之中，于是在日常管理活动和决策过程中往往“忘记”了或反对持续改进； ⒉ 任何一个企业的员工，都存在一定的改进需求和期望，并且都可能将这种需求和期望转变为要求，通过各种形式反映出来。如果企业领导对持续改进不热心，对员工的这种要求就会漠然视之，即使员工提出了具体的改进项目，他们也可能采取不支持甚至反对的态度。特别是员工要求的改进，如果涉及到需要一定的资源投入时，更可能以各种借口加以否定，打击员工的积极性。如果企业领导和管理人员自己不考虑持续改进，满足于现状，又把工人提出的持续改进要求视为多事、偷懒，那才是最危险的事。企业这样的现象多了，企业就失去了生机和活力； ⒊ 领导自己的工作过程对企业业绩的影响很大，不断进行改进，可以取得更大的效果。但有些企业中各级领导不读书，不看报，不思进取，得过且过，不愿改进自己的工作或者把工作方法停留在经验主义阶段，事事凭老经验、老章程办事；盲目拍板，只相信自己的“脑壳”，不相信科学管理。于是其工作过程始终是老样子，既提不高能力，效果也得不到改善，甚至可能犯错误，给企业造成重大损失。尤其是那种自身素质本来就欠佳的企业各级领导，不提高自己的素质，不改进自己的工作过程，危险更大。 四. 企业中领导在持续改进中的作用 最高管理者对持续改进的认识具有决定意义。认识正确，就会积极主动地按标准的规定去实施自己的职责，对所有的改进活动给予支持，并主动领导整个企业的改进活动，从而使持续改进成为组织的一个基本目标，形成一种基本任务或要求。如果最高管理者把所有的改进都认为是员工或下级的事，就会影响员工或下级，他们也会将改进当作他人的事。这样，谁都不会主动、积极、自觉地去进行质量改进。 各级管理者应通过以身作则、持之以恒和配置资源，为创造持续改进环境履行必要的领导职责并承担义务。所谓以身作则，就是自己也要积极参与到质量改进之中，包括持续地改进自己的工作过程。所谓持之以恒，就是对持续改进持之以恒地给予支持和领导，并培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境。所谓配置资源，就是为持续改进提供相应的培训、专家、信息、资金和物质条件等。 从上述的分析可以知道领导层在持续改进中起着非常大的作用，归纳起来，领导在持续改进中有以下作用： ⒈ 质量方针、目标展开中的作用。企业的质量方针是由最高管理者制定的，方针必须体现以顾客为关注焦点和持续改进这两大原则。同时，所有管理者都应履行的职责是制定质量目标，企业的质量目标经过分解展开，就是各级领导的职责。质量目标不管是中长期的、年度的、还是项目的、短期的，都应当有持续改进的内容或要求。越是低层次的，这种内容或要求越应当具体、明确，便于理解和执行。 ⒉ 策划和组织实施中的作用。企业的各级领导应当通过各种形式向全体员工传达企业的质量方针和质量目标，明白无误地要求全体员工参与到持续改进中来。这种传达，对相当一部分员工来说，很可能是以下达任务的形式进行的。必要时，组织可以将某一项质量改进作为任务，下达到有关部门直至相关的员工头上。 ⒊ 履行自己的质量职责和改进自己的工作过程。企业的各级领导以身作则，持续地改进自己的工作过程，是为员工树立榜样。持续改进涉及到企业的每一个人，任何人的工作都有可以改进的地方。领导者自己的工作头绪多、纷纭繁杂且关系重大，更有加以改进的必要。这样，不仅可以推动持续改进，而且也可以极大地提高自己的威信。 ⒋ 职能分配和内部沟通中的作用。企业是由不同部分、不同员工组成的，部门与部门之间，个人与个人之间、个人与部门之间能否广泛交流与合作，往往影响过程的效果和效率，更会影响持续改进。领导者自己都拒绝交流，不愿与人合作，特别是不尊重员工个人，又怎能培育得出这样一种环境。因此，领导带头，加强交流，增强合作，对待持续改进来说特别重要。 ⒌ 监督、检查、考核、奖惩和总结中的作用。采用必要的手段，使企业中的每个人都能够改进自己的工作过程。企业应当制定有关的程序，对员工改进自己的工作过程进行规范，要敞开沟通渠道，让员工对工作过程的意见和改进建议及时地、无阻碍地传递到有关的部门或领导面前；要支持改进，在确保正常工作的情况下进行；要及时总结，将改进成果及时标准化，纳入相应的规范之中；要不怕失败，对不成功的改进也不要指手划脚、胡乱批评，而应帮助员工总结教训。对员工的意见和建议，领导切忌不要一律加以指责。持续改进取得成果后，领导要及时进行评定和奖励。当领导的绝不能对此漠不关心，而应当以此为契机，动员更多的员工参与到持续改进中来。 ⒍ 资源配置中的作用。持续改进作为一个过程，必须有输入，输入就是资源。为了使持续改进顺利进行，掌握资源分配权的领导应及时地为其提供资源。必要的资源一旦没有或缺少，持续改进也就难以进行了。 ⒎ 巩固成果修订文件，建立标准中的作用。有关标准、制度和规范的审批权在领导手中，若领导对此采取消极态度，持续改进的成果就难以巩固。因此，作为领导要将其职责充分发挥好。 总之，一个企业，只有大家树立起持续改进所有过程的价值观、态度和行为，企业的持续改进才可能永无止境。对那些产品质量问题多、管理水平较低的企业，肯定需要持续改进；对那些产品质量已达到相当水平、管理水平已相当高的企业，同样也需要持续改进。逆水行舟、不进则退。持续改进是企业“行舟”的“浆”，任何时候都不能丢失。