他在伦敦街头与20多个模特儿一起为维珍手机促销宣传，他在纽约时代广场上开着坦克车隆隆碾过堆成山样的可口可乐瓶宣布维珍可乐进入美国……

维珍集团创始人布兰森勇敢、热爱冒险，对创新有着非凡的狂热。

“他是一个典型的黄脑型的领导者。”赫曼国际亚洲区总裁MichaelMorgan分析。

在过去的20多年间，一项发端于GE（通用电气）的研究正在全世界范围内搜集领导者的信息，它打破了人脑“二分”为左右脑的惯常做法，将人脑的作用划分为四个区域，分别是蓝脑、绿脑、红脑和黄脑，当一个人动用所有四个区域的资源思考问题，他就是一个使用全脑进行思维的人。

蓝脑代表逻辑思维，擅长分析、进行数字处理；绿脑行使组织规划权，偏好进行规划、组织实施和检查细节；红脑在人际关系上游刃有余，表达力和直觉力强；黄脑善于抽象分析，有想象力，有前瞻性。

只有少数领导者的思维方式来源于单一的一个脑，其比例为 7％，有60％的人是使用两个脑的优势进行思维，30％的人使用 三个脑的优势，而使用全脑的则在全部样本中占最小的比例，仅占3％。 单一优势也成功 而从上述布兰森的行为可以看出，他擅长创新，善于前瞻性思考问题，制定战略。但仅凭借黄脑一项优势，他并不一定能够让多元化的公司在市场上长期立于不败之地。布兰森深谙借力的道理。他没有蓝脑的数字分析能力，小学时数学考试连考三次也没有及格；他的红脑虽然体现在市场营销和公关上的敏锐洞察力，但更多的是凭感觉。但他除了黄脑优势之外，却还有秘密杀手锏，即能够通过借助团队的蓝脑、绿脑、红脑优势，成就常青的事业。

布兰森的动作从来不是标准的，每一个动作都带有惊世骇俗的作秀成分，这些让他声名远播，深深地吸引了大批有才能的经理人。吸引人才并不是全部问题的终结，布兰森更对其加以认可，并科学地任用。

事实上，在一个组织里，不同思维偏好的人分布均衡的话，就能构成一个“全脑”型的组织。举例说，在一家航空公司里，不同角色的人其优势脑也是不同的。机长需要分析各种情况作出理性判断，他的思维偏好为蓝脑；地勤人员要进行组织和协调，其思维偏好为绿脑；空姐要与乘客进行互动沟通，其思维偏好应偏向红脑；航空公司的战略决策者要进行整体的思考，并有前瞻性和创造性的思维，保证企业持续发展，因此其思维偏向黄脑。

“成功的企业，领导者不一定拥有全脑优势，但他一定要能够调动团队的全脑优势。” MichaelMorgan总结。 找到契合点 “我们怎样思维”和“我们在做什么”之间的对应，就是企业战略和执行之间的对应。“契合”决定成败。全脑优势的发现者奈德·赫曼很早就洞悉到，企业的经营课题是可以用全脑的思维方式来思考的。一家公司的远景、使命、目标、价值观与执行的对应，甚至是不同职能部门的思维方式与执行的对应，都可以基于全脑方式的思考。

在企业内部，最高领导者要审时度势，根据战略的需求，对技术部门、营销部门、服务部门、研发部门等进行相应的调整，解决现实中存在的问题。

从全局来看，企业最高领导者处于一个中间地带，他一肩挑起远景、使命、目标，一肩挑起人力资产的趋向。

一个好的领导者，能够影响两边，他既能够通过改变远景、使命和目标来配合企业内部的人力资产，同时也可以改变人力资产的性质、组成和能力，使得其能够与企业的远景、使命和目标有更好的搭配。

全脑方式能够让公司每一个部门的情况被清晰地呈现出来。企业的领导者因此可以评估不同的经营任务，其目标与执行是否能够一一对应。在这个过程中，领导者的胆识起到了重要的作用，而全脑的方式能够让他们更为准确地固守或修正战略和执行。

由于各个区域代表不同的优势，如技术部门位于蓝脑，企业流程处于绿脑，企业文化处于红脑，市场环境位于黄脑，因此领导者可以从蓝脑开始，逐一分析企业目前的状况与目标之间的关联，检查各个职能部门的情况，及时预估风险，确保企业稳定发展。全脑思维可培养 领导者能够以全脑的方式来思维，不是因为其天生具有全脑的思维模式，而是因为其后天能够培养自己的偏好。 作为赫曼国际亚洲区的领导者，MichaelMorgan发现，自己长于黄脑思维，但却不善于调动绿脑资源。

“我常常能够找到很多创新的点子，但这些点子却不容易执行下去。”了解到自己的优势与劣势后，Morgan开始改变自己。 在他看来，偏好改变是需要契机的，有时候是因为时间的缘故，当一种常态保持时间太久时，人会希望寻找新鲜感而改变；有时候是因为遇到了重要的关卡或者受到某种特别的刺激而改变；第三种情况就是发现了问题而刻意去进行改变。 Morgan的刻意改变正在显 现出成效，他的蓝脑部分已有所增强。

“刻意培养的过程，能够 增加领导者的偏好。”