向标杆企业学管理

－－－－现代企业财务管理变革与创新

主讲：孙犁

    互联网时代是大规模协作的时代，企业要成为一个开放的系统，在全球范围内进行资源和能力的整合与配臵，建立一个全球协作的大平台。在合作模式的重要创新点是坚持从“分工”转向“合工”，从“零和”转向“共赢”在“地球村”里构筑起市场拉动的“价值创造网”。为此，提出了“资源换资源”的新理念，基于终端用户的需求与上下游、甚至是竞争对手开展广泛合作，共创共享，合作共赢。在实现人单合一双赢模式的道路上，财务管理体系成为承接战略和推行战略的建设者。这个变革是一个系统工程，只考虑其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。这个系统工程包括战略、组织、流程、驱动机制的全面变革，并在海尔“人单合一双赢”管理模式发展下不断优化。规划未来引领双赢的财务战略目标、精准的财务角色定位、满足需求的资源配置、强大的风险管控和信息管理系统是海尔财务管理体系变革的重要特征和成功因素。

  财务变革表现在如下方面：
  1、坚定不移的承接企业战略，成为企业战略落地的重要推动者
  2、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程
  3、从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融
  4、集中交易和专业职能，形成了业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局，为支持业务创造资源
  5、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证
  6、全员内控体系为企业风险管控提供了治理的基础和保证

课程优势

清晰展现企业变革路径，极具应用性和推广性

深刻揭示管理发展规律

大量经典案例和管理模型分析

管理人员现场互动交流，加强对课程的理解

培训收益

全面认识在企业集团管控中精细化管理的作用和价值

理解和学习标杆企业管理体系变革的设计思路、历程、方法

理解和学习先进的企业管理思维方式和管理模式

掌握解决企业集团管控和管理难题的管理思路和模式

获取构建适合企业发展的财务管理体系的方法和工具

标杆企业管理体系变革的成功经验和案例分享

培训对象

部门总监、财务总监和其他高级财务管理人员

集团董事局成员、高管及其他高级管理人员

各业务单元负责人、业务骨干和管理人员

现代企业先进管理思想、模式、方法、工具的研究人员

一、 创新财务管理

企业财务的定位

财务定位应是企业的战略合作伙伴,是经营决策的支持者

财务战略定位：以价值为中心，聚焦高价值链活动,成为各经营团队的最佳业务伙伴，支持市场目标的达成。

财务经营思路

财务人员如何参与到业务前端的流程设计

显示器

①、对标母本，确立经营目标。

②、分析现状，显示差距。

过滤器

建立机制，过滤风险—闸口

推进工具池：

?    经营预算模型

?    资源配置模型

?    风险管控模型

加速器

成果分享，固化机制，

创新流程，保障战略绩效达成

财务应有的架构及职责

财务职责：

业绩预测与管理

成本分析与管理

财务分析及信息化建设

提供业务建设、

        推进业务部门发展

管控运营风险

准确、及时的财务信息

财务价值管理优化途径－－人员素质提高

了解卢卡?帕乔利   

商业经营成功的三大法宝：

   1、充足的现金或信用

   2、优良的会计人员

   3、卓越的会计信息系统

共享财务管理

服务与闸口

财务服务的思路与内容

财务闸口的主要路径

如何处理好财务与经理、业务部门的关系

处理好财务关系的捷径

赞美

积极地心态

高效工作

时间管理

财务经理的情商--沟通

财务经理的领导力

   做人与做事

   以身作则

   共启远景

   挑战现状

   使众人行

   激励人心

财务的团队建设

   财务人员的绩效管理

   财务人员的KPI

   正确的做事与做正确的事

处理管理刺猬理论

新环境下的财务转型

什么是财务转型？

财务转型就是由核算型财务向管理型财务和战略性财务转轨

财务转型就是在强化基础管理、过程控制的前提下，重点向成果提交的方向迈进

为什么要进行财务转型？

为解决目前财务管理问题，需要完善财务职能，需要进行财务转型

企业快速发展需要和企业管控的需要，迫切提出需要进行财务转型

如何进行财务转型？

观念转变

创新革故

事先帮赢、事先算赢

预算、预测、预警、预案

财务管理的目标、体系建设及财务定位

财务管理体系的主基调

一个定位

二个体系

三个事先锁定

四块事业：

    预算体系

    核算体系

    资金体系

    内控体系

五类责任会计

    预算经营体会计

    成本经营体会计

    核算经营体会计

    内控经营体会计

资金经营体会计

资金集中管理模式

财务集约化共享服务

财务共享服务的设计与实施

财务共享的概念与特征

财务共享的定义

共享服务的特征

财务共享的逐步实施

案例：异地单元共享历程

财务共享的实施历程

财务共享的逐步实施

案例：异地分支机构财务架构的变化

标杆企业财务共享的业务范围和组织架构

流程的再造

各岗位的职责划分

流程设计的关键点

信息系统的搭建

标杆企业财务共享的变革成果

财务共享岗位操作手册

资金集中与收付共享

费用和资金的闭环流程

费用共享

会计交易共享

会计报表共享

税收筹划

财务共享的发展趋势

从国内共享到全球共享再到共享外包

分享讨论：你们公司在（准备）实施财务共享服务的过程中，遇到（可能会遇到）怎样的困难或障碍？针对这些困难或障碍，你们是如何解决的（计划如何解决）？

二、驱动机制创新以财务管理体系变革为基础

中国电信推进的“一去两化”管理模式探索

中国电信划小单元推进案例

阿米巴管理模式简介

海尔集团模式——“人单合一双赢”模式的实施

“人单合一双赢”模式符合时代的要求

“人单合一双赢”模式的演变历程

“人单合一双赢”模式的实质

“人单合一双赢”模式的实施：从做事、做人到做体系

组织架构创新

“倒三角”的组织架构介绍

 “倒三角”是基于互联网时代用户需求的个性化，这样的组织架构能够时时抓住和满足用户需求，同时打通横向和纵向连线

海尔的花销核算单元落地---自主经营体

自主经营体的三张表

如何赚钱，能赚多少钱——经营体损益表----以用户价值为导向；每个经营体都有；事先算赢

预、实、差反映的晴雨表---日清表——预实零差距；保障目标落实

利益如何兑现----人单酬表---经营结果落实到个人：我的用户我创造，我的价值我分享

经营体损益表的逻辑关系

财务管理体系变革形成的新型管理模式——人单合一，战略、组织、路径和绩效的高度统一

海尔以战略损益表为思考和管理方式，推行人单合一双赢的管理模，财务管理体系变革使这一模式得以实现

战略损益表的思考方式是开展一切工作的指引，使博大精深的管理思维以一种人人都可以做，人人都可以做好的方式得以实现，实现“人人都成为自己的CEO”的目标

经营体和集团高度统一，相互依存，双赢不是简单的利润分成概念，而是高度的价值认同

管理模式的推广与复制

案例：

员工行为规范

管理的高压线

管理体系变革中的思维创新

统一观念、组织架构转变和流程再造

契约精神和团队精神

模式固化后，从目标、团队和人方面不断持续优化

内在激励和自我驱动的三要素

互联网时代的海尔管理模式创新

总结