在《从【商品流通链】看渠道商经营成败关键》一文中，心赢销提出，第一个层次中图例左边的「买货管理」与图例右边的「卖货管理」，两者相互关联，互相制约，牵一发而动全身，必须紧密相连，特别强调了“不能断链”这个核心思想。

【期货订货制】是鞋服业主流运营模式

由于终端数量极速飚升、鞋服行业固有的前导时间、降低品牌公司/区域公司经营风险等原因，大多数品牌普遍采用【期货订货制】作为主流运营模式，这其中，又以NIKE的100%期货制为极致典型，订货频率也从2000年初的一年两次【春夏与秋冬】升级到了2010年的一年四次【两大两小（补订会），又称Q1/Q2/Q3/Q4】，与此同时，订货会召开时间也一再提前【以秋冬季订货会为例，已经普遍从过去的5月份提前到了3月份召开】。

以【MTO为主、MTS为辅】是鞋服业主流生产模式

对于这些订货会中产生的订单，品牌公司采用MTO【Make To Order，即面向订单生产】生产模式，当然，也会有相当数量的品牌，会根据订货会全国订单的实际情况，加以适当的加量备货，以使应季销售时区域公司与终端门店对于旺销款有现货可补，但总体而言，期货与现货的比例仍是居高不下【70%：30%已属凤毛麟角】,对于主动加量备货的部分，品牌公司采用MTS【Make To Stock，即面向库存生产】生产模式。

以订货论英雄，与其说是【订货会】，不如说是【订指标会】

各品牌对于每季订货会的“主题”总是煞费苦心，但也总离不开诸如【卓越】、【超越】、【腾飞】、【亮剑】等等之类的套路，而其“口号”的核心，也总是走【双赢】、【共赢】、【主客联盟】之类的常规路线。

在创业初期，由于品牌主导地位弱、市场竞争激烈，以及跑马圈地运动式的拓展模式迫使所有品牌都必须高额备货，但随着品牌商的强势发展，与市场的相对饱和，各品牌公司都开始不愿承担备货风险，转而要求渠道商往上冲。

而处于“上压下顶平行挤”的“三夹板”地位的渠道商，好日子也似乎过得到头了。备货吧，市场的变化无常，大量预付定金的占用，潜在客户订单不执行的风险，都是难以想象的。不备货吧，对上已经是不尊重，对下则就是断了希望。

至于最下游的终端加盟商、经销商与经营店铺的零售商，也是百感交集，犹如鱼羹在喉，进退两难。

也因此，所谓共赢只能是一种口号，在许多品牌公司以及区域公司高层的脑海深处，每季订货指标的完成金额就等于本季度实际销售金额【尽管这些产品此时除了样品还什么都没有】，因此，订货会的场面越来越大档次越来越高，全体员工的精力都聚焦在每年召开的订货会上，“以订货论英雄”，简直成了行业中的共识。也因此，在心赢销看来，这种【订货会】，但与其说是在订货，倒不如说是在订指标，订货会表面上一派歌舞升平，但其背后充斥的却是主客之间讨价还价，无处不博弈是许多品牌公司订货会的真实写照。

于是，“订单审核”时的重中之重，是期初公司分派的订货指标是否完成，至于货品的品类结构、价款量配比、风格系数配比、男女配、鞋服配、上下配、内外配、SKU宽度与深度配等直接关系到应季销售好坏的核心问题，却往往只给予了少量的关注。

（待续...）